Corporate Innovation

Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo ở Việt Nam: Những bài toán lớn chờ người ra đề

Mỗi năm, Pasona – một tập đoàn của Nhật chuyên cung cấp các dịch vụ về nhân sự lại lựa chọn khoảng 30 tài năng từ khắp nơi trên thế giới tới hòn đảo Awaji nằm gần tỉnh Kobe.

Những người này sẽ cùng nhau hình thành các nhóm startup, đề xuất, triển khai và thử nghiệm các giải pháp để giải quyết vấn đề của vùng đất xinh đẹp nhưng đang vật lộn để bảo tồn những không gian truyền thống và thu hút du lịch.

Các ứng dụng khai báo y tế, truy vết trong đại dịch ở Việt Nam có thể coi là một đổi mới sáng tạo mở. Tuy nhiên, cách thực hiện nó vẫn có thể tốt hơn. Ảnh minh họa: TTXVN

 

Chương trình này có tên gọi là Awaji Youth Federation - AYF (tạm dịch là Liên đoàn thanh niên Awaji). Gần đây, thành viên của chương trình này đã làm sống lại các shōtengai – những con phố mua sắm cổ đang lụi tàn vì giới trẻ không còn mặn mà đến chơi, còn các cửa hàng gia truyền nổi tiếng trên phố thì đang liêu xiêu sau đợt dịch COVID-19. AYF là một ví dụ cho đổi mới sáng tạo mở ở khối doanh nghiệp, tập đoàn lớn và ở khu vực công. Hãy thử tưởng tượng nếu đảo Phú Quốc của Việt Nam có một chương trình như vậy!

 

Chúng ta vẫn thường được nghe rằng, “sứ mệnh” của startup là giải quyết những bài toán nhức nhối của một cộng đồng. Nhưng bài toán đó đến từ đâu? Nhiều khi nó là những khó khăn và bất tiện hiển hiện mà ai cũng gặp trong cuộc sống hằng ngày. Cũng thường xuyên, đó còn là những vấn đề khó thấy hơn xuất phát từ “đặt hàng” của các doanh nghiệp, đặc biệt là các tập đoàn lớn và từ phía nhà nước.

 

Fernhay, một startup tạo ra các giải pháp xe điện để giao hàng chặng cuối, hạn chế xe tải, xe container lớn phải đi vào trung tâm thành phố. Ảnh: electrive.com

Doanh nghiệp lớn, nhà nước và hệ sinh thái khởi nghiệp

Trong một thế giới mà ngày càng nhiều tri thức, dữ liệu, công cụ đáng tin cậy và miễn phí về khoa học, công nghệ, văn hóa – nghệ thuật đều sẵn sàng để tiếp cận qua internet cho tất cả mọi người dù ở bất cứ điều kiện kinh tế nào hay ở bất kì nơi đâu, sẽ là không đủ và không thể nếu các tổ chức chỉ hoàn toàn dựa vào nguồn lực bên trong để nghiên cứu phát triển. Họ cần phải đổi mới sáng tạo mở. Họ cần tìm kiếm, nuôi dưỡng, hợp tác và có thể là mua lại những ý tưởng, giải pháp cho những vấn đề của mình từ những startup, nhà khoa học, nhóm nghiên cứu ở bên ngoài đơn vị.

Đổi mới sáng tạo mở có thể được thực hiện thông qua hai hướng. Thứ nhất là các tổ chức sẽ xây dựng những vườn ươm (incubation) hoặc khóa tăng tốc khởi nghiệp trong nội bộ của mình để đầu tư và hỗ trợ các ý tưởng, công nghệ, sản phẩm mới. Các ý tưởng và công nghệ mới này không nhất thiết phải liên quan mật thiết đến ngành nghề, lĩnh vực của tập đoàn hay của cơ quan nhà nước. Hơn nữa những chủ startup này hoàn toàn có thể là nhân viên tập đoàn, nhưng họ được nghỉ/dừng công việc hiện tại để theo đuổi ý tưởng mới. Vườn ươm nhân viên Grow của tập đoàn Bosch và Ingenius của Nestlé là hai ví dụ cho hướng đổi mới sáng tạo mở như vậy. Kể từ năm 2012, Grow đã tạo ra hơn 400 dự án, trong đó có sáu dự án đã thoái vốn thông qua việc trở thành một công ty spin-off độc lập, bán lại cho một quỹ đầu tư khác, hoặc trở thành một mảng kinh doanh mới của Bosch. Hay Ingenius của Nestlé, kể từ năm 2014 đã có hàng chục dự án ra đời, được ứng dụng và tiết kiệm hàng triệu USD cho tập đoàn này.

Hướng thứ hai là các tổ chức hay cơ quan nhà nước sẽ công bố những vấn đề của mình và “đặt hàng” cộng đồng giải quyết. Chẳng hạn như London FreightLab (TfL) của chính quyền London, Anh – một sáng kiến tìm kiếm và thử nghiệm các giải pháp để thành phố sạch hơn, an toàn hơn và hoạt động hiệu quả hơn. Mỗi năm, TfL sẽ đưa ra một vấn đề lớn nhức nhối cần giải quyết, cung cấp một khoản tài trợ và địa chỉ để ứng dụng giải pháp cho các nhóm startup. Một số các giải pháp không chỉ có tiềm năng ứng dụng ở London mà còn có khả năng nhân rộng ra cả nước hay các quốc gia khác như Appway, một nền tảng sử dụng cảm biến và các dữ liệu cũ để dự đoán mức độ đầy - vơi của các bãi đỗ xe trong thành phố hay Humanising Autonomy - một ý tưởng sử dụng camera gắn vào biển số xe để xác định những điểm nóng, dễ xảy ra tai nạn, va chạm.

Startup được ủng hộ bởi các tập đoàn lớn hay chính phủ sẽ có tốc độ thử nghiệm ý tưởng nhanh chóng. Các tập đoàn nắm những lợi thế mà các startup tự đi một mình, dù cho văn hóa có linh hoạt đến đâu cũng không dễ có được: đó là hiểu biết sâu sắc về cách vận hành của thị trường và nguồn tài chính đáng kể. Trên thực tế, nhiều sáng kiến của các nhóm khởi nghiệp trong Nestlé chỉ cần vài tuần là được ứng dụng rộng rãi trong toàn bộ tập đoàn và toàn cầu. Còn với khối dịch vụ công, khi nhà nước trở thành người ứng dụng và thử nghiệm công nghệ đầu tiên thì còn gì là bảo chứng tốt hơn đối với năng lực và tính khả thi của công nghệ startup?

Nếu startup thường được tạm chia thành ba dạng: Cung cấp dịch vụ cho người dùng cuối (B2C - Business to Customer), Cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp (B2B – Business to Business) và Cung cấp dịch vụ cho chính phủ (B2G – Business to government) thì ở Việt Nam, các startup ở hai hình thức cuối đang phát triển rất khó khăn. Một phần lí do là doanh nghiệp lớn và chính phủ hầu như bỏ qua vị trí của mình trong hệ sinh thái khởi nghiệp. Ai đó có thể hỏi ngược lại, tại sao tôi phải “lo” cho các công ty khởi nghiệp, tôi vẫn cứ tiếp tục cách làm cũ, liệu điều đó có làm sao không? Thì câu trả lời là có.

 

“Chuyển đổi số” là một từ khóa được nhắc đi nhắc lại trên phương tiện truyền thông trong hai năm trở lại đây. Bản thân Việt Nam cũng vừa ban hành chiến lược quốc gia về chuyển đổi số. Khái niệm này không chỉ dừng lại ở ứng dụng công nghệ để tự động hóa một vài hoạt động kinh doanh. Chuyển đổi số là đưa công nghệ từ một đòn bẩy xoay chuyển mô hình kinh doanh và rồi trở thành xương sống, thành cốt lõi của hoạt động toàn bộ tổ chức. Các quyết định và sản phẩm của tổ chức sẽ sinh ra dữ liệu và được vận hành dựa trên dữ liệu. Chuyển đổi số chính là đổi mới sáng tạo. Các tổ chức sẽ khó lòng làm được điều này nếu thiếu các ý tưởng và công ty khởi nghiệp. Nếu không chuyển đổi số, các công ty sẽ bị xóa sổ khi cách mạng công nghiệp lần thứ tư diễn ra.

Doanh nghiệp còn ngại

Ở Việt Nam hiện nay, rất khó để tìm ra các tập đoàn, công ty lớn chủ động thành lập các quỹ đầu tư hay các vườn ươm, khóa tăng tốc khởi nghiệp. Nếu có thì đa số của những công ty có vốn nước ngoài, chẳng hạn như Shinhan Future Labs của ngân hàng Shinhan (Hàn Quốc) tài trợ và ươm tạo cho các ý tưởng và công ty khởi nghiệp thuộc tất cả các lĩnh vực hay Unilever (công ty hàng tiêu dùng của Anh – Đan Mạch) tài trợ cho các giải pháp bền vững bảo vệ môi trường và cải thiện sức khỏe cộng đồng và công bằng xã hội. Còn với các tập đoàn khác, nếu thật sự tồn tại các quỹ đầu tư và chương trình ươm tạo, cũng không mấy ai nắm rõ chúng hoạt động ra sao. Khi tư vấn cho nhiều công ty lớn, chúng tôi cảm thấy dường như đổi mới sáng tạo đối với họ không phải là vấn đề cấp thiết. Họ cảm thấy an toàn và vững vàng với vị trí hiện tại. Dường như họ không nghĩ ra được bài toán để đặt hàng. Nếu có bài toán, họ cũng không muốn công khai rộng rãi vì nghĩ sẽ ảnh hưởng đến uy tín hoặc họ cho rằng họ có thể tự giải quyết vấn đề của mình mà không cần đến startup.

Thực tế đã chỉ ra rằng không có doanh nghiệp nào là “quá lớn để thất bại”, nhất là khi công nghệ đang phát triển như vũ bão và tương lai còn quá nhiều bất định sau đại dịch COVID-19 vừa qua. Các tập đoàn lớn có lẽ cần phải có một cách nhìn khiêm nhường và trân trọng hơn với các startup còn non trẻ. Nếu các tập đoàn e ngại nói ra hoặc chưa rõ vấn đề cụ thể của mình thì có thể đưa ra bài toán rộng hơn, xây dựng vườn ươm hỗ trợ đa dạng các startup ở lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, đừng nên coi như đây là một cuộc “dạo chơi”, một cuộc thử nghiệm và càng không nên coi đây là một cách đầu tư kiếm lời sau khi các startup trưởng thành và thoái vốn. Hãy nghiêm túc rằng, quá trình làm việc với startup chính là quá trình học hỏi công nghệ mới, tìm kiếm ý tưởng để đổi mới sáng tạo hoạt động kinh doanh của chính mình.

Chúng tôi hiểu ngôn ngữ giữa startup, nhà khoa học và tập đoàn không dễ gì có điểm chung, nhưng ươm tạo công nghệ không có cách nào khác là phải tìm ra một con đường đồng hành với nhau trong khoảng thời gian dài kiên trì từ ý tưởng tới thị trường. Đúng là có nhiều dự án của Nestlé chỉ cần vài tuần là đi vào thực tế nhưng cũng có vô số dự án của Bosch cần nhiều năm và thậm chí có những dự án đã đi được nhiều năm, có những phản hồi tích cực từ báo chí và người dùng nhưng cuối cùng phải đóng lại vì không “khớp” với con đường phát triển của tập đoàn.

Nhà nước còn loay hoay

So với nhà nước, tập đoàn ít có thể linh hoạt hơn trong việc thay đổi bản thân để hỗ trợ startup. Tuy nhiên nhà nước có khả năng sẽ tạo ra ảnh hưởng lớn hơn nếu thực hành sáng tạo mở. Nhất là khi ở Việt Nam, chiến lược chuyển đổi số được xác định bắt nguồn từ khu vực công. Điều này sẽ đòi hỏi những thay đổi lớn cả về tư duy chấp nhận cái mới cũng như cơ chế cho phép nhà nước đặt hàng startup hay một nhóm các nhà nghiên cứu – những người có ý tưởng sáng tạo, đột phá nhưng công nghệ chưa hoàn thiện. Từ trước đến nay, cơ chế đấu thầu hay tài trợ nghiên cứu ứng dụng của Việt Nam được thực hiện theo hướng: bài toán đặt ra không có gì đột phá; ưu tiên các công ty lớn; chỉ hỗ trợ/tài trợ cho những giải pháp gần như chắc chắn thành công, tuân thủ chính xác 100% đề cương đã định sẵn từ gói hóa chất đến bulong đinh ốc. Đó không phải là cách phù hợp để thúc đẩy những ý tưởng sáng tạo và giải quyết những bài toán lớn.

Nhưng kể cả thay đổi cách thức tài trợ và có một tâm thế cởi mở làm việc với doanh nghiệp, điều đó có thể chưa đủ. Chúng ta biết rằng, trường hợp một số cơ quan và thành phố đã rất cởi mở trong việc tìm kiếm giải pháp dự báo tình hình dịch bệnh, truy vết các ca lây nhiễm, quản lý tiêm chủng, hỗ trợ những người có hoàn cảnh khó khăn trong đợt COVID-19 vừa qua có thể coi như một cách thực hành sáng tạo mở chưa từng có tiền lệ. Tuy nhiên nó cũng để lại cho chúng ta nhiều bài học quý giá để có thể làm tốt hơn. Cách nào để thống nhất các ứng dụng khai báo y tế ngay từ đầu? Làm thế nào để các ứng dụng đó đều mở và ai cũng đóng góp được? Các dữ liệu về khai báo y tế, tiêm chủng, đi lại liệu có thể luân chuyển, trao đổi nhịp nhàng giữa các bộ, ngành và các địa phương hay không?...

Cách thức nhà nước bắt tay với các nhóm nghiên cứu và startup để giải quyết các bài toán trong đại dịch rất đáng để nhân rộng về sau này trong các vấn đề giao thông, môi trường đô thị đang nhức nhối. Tuy nhiên, trong quá trình thử nghiệm cái mới sẽ đòi hỏi thay đổi và sửa chữa không chỉ một mà một loạt các chính sách, động chạm đến nhiều tổ chức, cá nhân liên quan. Nó sẽ đòi hỏi các cơ quan nhà nước phải tháo gỡ, thay đổi và biết cách hợp tác với nhau. Đổi mới sáng tạo mở đòi hỏi chính bản thân nhà nước cũng phải tính đổi mới sáng tạo cái đã. Khu vực công cũng cần tinh thần chấp nhận thất bại, cần một tư duy thiết kế, thử nghiệm từ nhỏ đến lớn. Mà bước đầu tiên có thể làm là tạo ra các sandbox – các luật khung để cho phép một số công ty thử nghiệm các ý tưởng, công nghệ mới trong một phạm vi nhất định với ít rào cản pháp lí nhất có thể. Dĩ nhiên, tiêu chuẩn lựa chọn công ty, công nghệ cũng như mục đích và kết quả thử nghiệm phải rõ ràng và minh bạch.

Trong mắt chúng tôi, bức tranh khởi nghiệp đổi mới sáng tạo của Việt Nam vẫn còn sơ khai. Chỉ khi nào có các tập đoàn lớn và nhà nước tham gia một cách thực chất, sẵn sàng đón nhận startup giải quyết vấn đề của mình thì khi đó hệ sinh thái mới thật sự sôi động.

Đổi mới sáng tạo mở có thể được thực hiện thông qua hai hướng. Thứ nhất là các tổ chức sẽ xây dựng những vườn ươm (incubation) hoặc khóa tăng tốc khởi nghiệp trong nội bộ của mình để đầu tư và hỗ trợ các ý tưởng, công nghệ, sản phẩm mới.

Chuyển đổi số là đưa công nghệ từ một đòn bẩy xoay chuyển mô hình kinh doanh và rồi trở thành xương sống, thành cốt lõi của hoạt động toàn bộ tổ chức.

Chuyển đổi số chính là đổi mới sáng tạo. Các tổ chức sẽ khó lòng làm được điều này nếu thiếu các ý tưởng và công ty khởi nghiệp

Hiện nay, những chính sách ở Việt Nam chưa thuận lợi cho thực hiện ĐMST như: thiếu nền tảng cơ bản về chuẩn mực công nghiệp trong hoạt động sản xuất; thực thi pháp luật và ý thức về sở hữu trí tuệ chưa tốt; công tác xây dựng văn bản quy phạm pháp luật còn nhiều hạn chế; thiếu sự phối hợp và cơ chế điều chỉnh trong hoạch định chính sách ĐMST; thiếu cơ chế ứng xử hữu hiệu với những vấn đề mới; thiếu lòng tin, đặc biệt là giữa các đối tác kinh doanh như doanh nghiệp; môi trường cạnh tranh không phù hợp; thông tin không đầy đủ và không đáng tin cậy.

Với những hạn chế nêu trên, Nhà nước cần đóng vai trò xây dựng nền tảng cho hệ thống ĐMST, cụ thể là thực hiện tốt các vấn đề sau:

Xây dựng môi trường thể chế thuận lợi cho ĐMST như: tạo sức ép cạnh tranh lên doanh nghiệp; chính sách, pháp luật phản ánh lợi ích chính đáng của mọi tầng lớp nhân dân; xây dựng cơ chế hợp tác phù hợp giữa các cơ quan Nhà nước với nhau (còn gọi là hợp tác công – công, public-public partnership).

Xây dựng nền tảng tri thức, chuẩn mực, năng lực công nghệ bao gồm: xây dựng kho tri thức công nghệ có sẵn theo hướng thân thiện với người sử dụng; tài liệu hóa tri thức kinh nghiệm, tri thức truyền thống; cân đối giữa đào tạo nghề và đào tạo đại học; xây dựng nền tảng chuẩn mực cơ bản tạo tiền đề để xây dựng lòng tin; phát triển tinh thần doanh nghiệp hay tinh thần dám nghĩ, dám làm.

Phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ kỹ thuật, công nghệ như: xây dựng chương trình đối tác khuyến công nghệ; dịch vụ NC&PT hướng tới phục vụ doanh nghiệp.

Hỗ trợ doanh nghiệp học hỏi thông qua các kết nối như: trang bị cho doanh nghiệp các thực hành chuẩn về quản lý chất lượng và sở hữu trí tuệ; hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ tham quan khảo sát ở nước ngoài; hỗ trợ doanh nghiệp tham gia vào các chuỗi giá trị toàn cầu.

Ươm tạo và đảm bảo tài chính cho ĐMST bao gồm: các hình thức ươm tạo doanh nghiệp khác nhau; tài chính cho ĐMST, tập trung vào những giải pháp tài chính cho các dự án ĐMST của doanh nghiệp nhỏ và vừa.

PGS.TS Trần Ngọc Ca,Học viện KH&CN và ĐMST

 

 

Tác giả: 
Tuấn Minh – Hảo Linh

Tìm kiếm startup

Với việc thiết kế dịch vụ tìm kiếm dự án khởi nghiệp sáng tạo chuyên nghiệp, chúng tôi cung cấp cho các doanh nghiệp, các nhà đầu tư, các chương trình tăng tốc, ươm tạo dịch vụ nghiên cứu, tìm kiếm và giới thiệu những startup tiềm năng nhất với nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp/nhà đầu tư/ chương trình tăng tốc.

Các startup sẽ được kết nối dựa trên thông tin nhu cầu và tiêu chí doanh nghiệp đưa ra liên quan đến địa điểm, trình độ phát triển, mô hình kinh doanh, công nghệ / giải pháp hoặc một ngành cụ thể. Kết quả là một báo cáo nghiên cứu độc quyền phù hợp với yêu cầu của khách hàng để nhằm mục đích đầu tư, hợp tác hoặc mua bán sáp nhập.

Chúng tôi đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp nhờ vào nền tảng chúng tôi phát triển và cộng đồng startup hoạt động tích cực tại KisStartup cũng như mạng lưới các trường đại học, viện nghiên cứu mà chúng tôi hợp tác.

Các doanh nghiệp quan tâm có thể trao đổi trực tiếp với chúng tôi qua : https://kisstartup.com/vi/lien-he hoặc email cho chúng tôi qua hello@kisstartup.com.

Chúng tôi sẽ phản hồi sau 24h. Bạn cũng có thể gọi cho chúng tôi theo số +84 982 498 095 (Ms. Mai) hoặc +84 978 137 894 (Ms. Thảo)

Đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp: Bắt đầu từ đâu?

Rất nhiều chủ doanh nghiệp băn khoăn, thậm chí vật vã đi tìm câu trả lời cho câu hỏi, làm thế nào để sống sót trong thế giới đang biến động chóng mặt.

Trong khi nhiều doanh nghiệp đang đau đầu với bài toán lương, tiền, bảo hiểm cho hàng nghìn lao động, thì ở rất nhiều doanh nghiệp khác robot đang thay thế từ khâu sản xuất cho đến kế toán và thực hiện các quy trình dịch vụ tự động để tiết kiệm những chi phí nêu trên và gia tăng hiệu suất. Những khái niệm mới về chuyển đổi số trở thành một gánh nặng với rất nhiều doanh nghiệp. Điều này có thể thấy qua những cuộc hội thảo, những buổi tọa đàm với các chuyên gia, câu hỏi lớn nhất từ các chủ doanh nghiệp là phải bắt đầu từ đâu? 
Vẫn biết rằng, việc chuyển đổi, đổi mới sáng tạo là cần thiết, nhưng bắt đầu từ đâu, làm thế nào không phải là câu hỏi dễ trả lời. Mọi câu trả lời về ĐMST phải bắt đầu từ con người, từ tư duy v..v. đều là những câu trả lời chung chung và khó giúp doanh nghiệp thực sự vạch ra một chiến lược đổi mới hiệu quả.  
Hãy cùng chúng tôi quay trở lại những vấn đề cơ bản. Trên thực tế, trước khi trả lời câu hỏi làm thế nào, mỗi doanh nghiệp đều cần phải đặt lại câu hỏi tại sao phải đổi mới sáng tạo? Nếu chỉ trả lời chung chung là rất cần thiết, doanh nghiệp sẽ không bao giờ tìm được câu trả lời xác đáng và sẽ không thể tìm ra được làm thế nào. Nếu nhìn lại cách hiểu về đổi mới sáng tạo, không phải từ góc độ định nghĩa mà là cách tiếp cận, có thể thấy rất rõ đó là một quá trình và phải có mục tiêu rõ ràng. Chính vì vậy, nó liên quan mật thiết với mô hình kinh doanh và khả năng điều chỉnh của một doanh nghiệp. 


Vẫn biết rằng, việc chuyển đổi là cần thiết, việc đổi mới sáng tạo là cần, nhưng bắt đầu từ đâu, làm thế nào không phải là câu hỏi dễ trả lời. Nguồn: Eduaid

Trước hết, với câu hỏi tại sao cần thay đổi và đổi mới sáng tạo, điều tối cần thiết là doanh nghiệp cần nhìn lại toàn bộ mô hình kinh doanh của mình từ góc độ nội bộ, sau đó đặt lại nó trong bối cảnh của những thay đổi hiện tại. Ví dụ, với công cụ của 9 cấu phần trong mô hình kinh doanh canvas, doanh nghiệp có thể nhận thấy những điểm yếu, điểm mạnh, những lực cản, rủi ro và cơ hội của doanh nghiệp đang nằm ở những cấu phần nào:
● Hiểu và lựa chọn phân khúc khách hàng hiện tại và tiềm năng, những phân khúc khách hàng mới nổi v.v...
● Các giá trị mình mang lại cho khách hàng (những giá trị khiến doanh nghiệp khác biệt, và khiến khách hàng lựa chọn sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp mà không phải của đối thủ cạnh tranh).
● Các kênh đưa sản phẩm dịch vụ và giá trị của doanh nghiệp đến với khách hàng (kênh nâng cao nhận thức, kênh giúp khách hàng đánh giá sản phẩm dịch vụ, kênh giúp khách hàng mua hàng, kênh giúp doanh nghiệp truyền tải giá trị.
● Cách thức quan hệ với khách hàng.
● Các dòng doanh thu chính.
● Các hoạt động chính của doanh nghiệp: Sản xuất, marketing, nhập khẩu, v.v... và mối quan hệ của các hoạt động chính với dòng doanh thu và chi phí nêu dưới đây.
● Các nguồn lực chính doanh nghiệp đang sở hữu (nguồn lực con người, tài chính, tài sản trí tuệ) – điều này liên hệ rất chặt chẽ với lợi thế cạnh tranh khó bắt chước của doanh nghiệp.
● Các đối tác chính (thực hiện những hoạt động mà doanh nghiệp không thực hiện, mà thuê ngoài hoặc phối hợp để tiết kiệm nguồn lực và/hoặc gia tăng giá trị cho doanh nghiệp).
● Cấu trúc chi phí của doanh nghiệp: Chi phí vốn là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, nếu cấu trúc chi phí bất hợp lý có thể dẫn đến những rủi ro lớn cho toàn bộ mô hình kinh doanh. Xem xét lại cấu trúc chi phí giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả chi tiêu và đầu tư của doanh nghiệp. 
Quá trình xem xét lại toàn bộ mô hình kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp nhìn nhận câu chuyện ứng dụng công nghệ mới (dữ liệu lớn, internet kết nối vạn vật, trí tuệ nhân tạo hay thực tế ảo, công nghệ tài chính, công nghệ marketing hay công nghệ thân thiện với môi trường) một cách thực tế, cụ thể hơn và đặt mục tiêu rõ rang hơn rất nhiều. 
Ví dụ đơn giản: Chi phí sản xuất cao do lãng phí nguồn lực đầu vào ví dụ thất thoát điện năng v.v... dẫn đến chi phí giá thành cao và giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Người chủ doanh nghiệp buộc phải đặt ưu tiên cho định hướng ĐMST của doanh nghiệp tập trung vào giảm thiểu chi phí đầu vào. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để ứng dụng công nghệ và/hoặc rà soát quy trình, thay đổi về văn hóa doanh nghiệp giúp giảm thiểu những lãng phí này. 

Đương nhiên, trên thực tế, không một chủ doanh nghiệp nào đủ tất cả hiểu biết về các công nghệ mới trên thị trường để biết nên đưa công nghệ gì. Song, việc đặt ra được câu hỏi tại sao một cách cụ thể tức là doanh nghiệp đã tìm ra được vấn đề mà mình đang phải đối mặt. Gọi tên được vấn đề chính là đã giải quyết được 50% vấn đề. Trong trường hợp nêu trên, lúc này chủ doanh nghiệp có thể trả lời câu hỏi làm thế nào bằng thuê ngoài tư vấn công nghệ, tự tìm kiếm và lựa chọn các giải pháp, phát triển giải pháp nội bộ v.v... Đội ngũ kỹ thuật có thể cùng chủ doanh nghiệp tìm kiếm các giải pháp (ứng dụng IoT và Big Data) để kiểm soát thời gian thực của tiêu hao điện năng và tìm ra những bên cung cấp để lựa chọn giải pháp phù hợp. Thực tế, những khái niệm mới theo cách tiếp cận này sẽ không hề xa lạ với nhu cầu hiện tại của doanh nghiệp. 
Tuy nhiên cũng cần phải lưu ý rằng: Đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp sẽ thất bại nếu chủ doanh nghiệp thực hiện mọi việc một mình hoặc tạo ra một chức danh giám đốc đổi mới sáng tạo và cho thế là đủ. ĐMST là một quá trình đòi hỏi sự vào cuộc của cả tổ chức, nó không thể lệ thuộc vào một cá nhân duy nhất. Mặt khác, mọi sự đổi mới đều có thể gây ra những đổ vỡ hệ thống nếu không có tính toán cẩn trọng và chuẩn bị những thay đổi trong tư duy của mỗi con người trong tổ chức; những hiểu biết và thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp, những nhu cầu mới về nhân sự và công nghệ. Trên thực tế, mỗi khi có những sự hiện diện của nhân tố mới, lẽ thông thường nó sẽ bị chống lại bởi những nhân tố truyền thống vốn tồn tại lâu dài trong tổ chức trước đó. Bên cạnh đó, như đã nói ở trên ĐMST là một quá trình vì vậy không thể trông chờ có kết quả ngay sau một đêm, các doanh nghiệp thực sự cần chuẩn bị tinh thần cho một giai đoạn chuyển mình mới, xây dựng lộ trình phù hợp và phải thích nghi và điều chỉnh liên tục với những thay đổi xuất hiện trong suốt quá trình. Chỉ có như vậy, quá trình đổi mới sáng tạo mới trở thành hoạt động liên tục và dài hơi thay vì cho rằng đó chỉ là một bước nhảy vọt và yên tâm với những thành quả mà nó tạo ra sẽ tồn tại bất biến. 

GỢI Ý 4 BƯỚC CƠ BẢN ĐỂ BẮT ĐẦU GIẢI QUYẾT BÀI TOÁN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP
Bước 1: Nhìn nhận lại mô hình kinh doanh từng cấu phần một cách cẩn trọng cùng cả đội nhóm.
Bước 2: Lựa chọn ưu tiên để đổi mới và tính toán những rủi ro có thể gặp phải.
Bước 3: Lựa chọn cách tiếp cận phù hợp với bối cảnh của doanh nghiệp (thuê tư vấn, thuê ngoài, tự làm v.v.).
Bước 4: Chuẩn bị nguồn lực và phương án phù hợp.

8 cách đưa đổi mới sáng tạo vào tổ chức
1. Cho nhân viên cảm giác tự do.
2. Cho đội nhóm những nguồn lực cần thiết để triển khai hoạt động đổi mới sáng tạo.
3. Đầu tư thời gian và nguồn lực nuôi dưỡng sự sáng tạo của người lao động.
4. Đừng chỉ tập trung vào R&D.
5. Cho nhân viên cơ hội được thất bại.
6. Phát triển phong cách lãnh đạo thích ứng.
7. Đừng đánh giá thấp các cộng sự cấp dưới.
8. Ghi nhận sự đóng góp của nhân viên.
- Catherine Park, Recruit Loop- .

Nguồn: Tia Sáng. http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/DMST-trong-doanh-nghiep-Bat-dau-...

Tác giả: 
Nguyễn Đặng Tuấn Minh - Sáng lập & CEO KisStartup