SME

Khi coaching các startup, KisStartup nhận ra một thực tế lặp đi lặp lại: đa số startup không thất bại vì ý tưởng kém, công nghệ yếu hay thiếu nỗ lực, mà vì những điểm mù rất quen thuộc trong tư duy và ra quyết định của nhà sáng lập.

Chúng tôi gọi đó là “điểm mù trong khởi nghiệp” (founder blind spots).

Vì sao lại là “điểm mù”?

“Điểm mù” không phải là thứ founder không biết.
 Nguy hiểm hơn, đó thường là những thứ founder tin rằng mình đã hiểu đủ, nên không kiểm tra lại, không đo lường, không đặt câu hỏi.

Trong đời sống thường ngày, điểm mù là vùng mà mắt ta không nhìn thấy, nhưng não lại tự động bù trừ, khiến ta tưởng rằng mình đang nhìn toàn cảnh. Trong khởi nghiệp cũng vậy. Khi founder:

• quá gần sản phẩm,
• quá gắn với ý tưởng ban đầu,
• hoặc quá bận rộn với vận hành,

họ dễ rơi vào trạng thái tự tin sai chỗ, ra quyết định dựa trên trực giác, kinh nghiệm cũ hoặc niềm tin cá nhân – thay vì dữ liệu và phản hồi thực tế.

Điểm mù vì thế không gây sập startup ngay lập tức. Nó làm startup đi chệch dần, tiêu tốn thời gian, tiền bạc và năng lượng, cho đến khi không còn đủ dư địa để sửa sai.

Những điểm mù phổ biến nhất của founder

Series này của KisStartup tập trung vào những điểm mù lặp đi lặp lại nhất mà chúng tôi quan sát được ở startup Việt Nam và quốc tế, đặc biệt trong giai đoạn sớm và giai đoạn chuyển từ “ý tưởng” sang “mô hình có thể mở rộng”.

1. Điểm mù về thị trường và khách hàng
 Nhiều founder tin rằng mình hiểu khách hàng vì… chính mình cũng là người dùng. Nhưng “hiểu” không đồng nghĩa với đo được. Việc không làm customer discovery có hệ thống, không phân biệt rõ user – buyer – payer, hoặc chỉ nghe những phản hồi “lịch sự”, là nguyên nhân phổ biến khiến sản phẩm không bao giờ đạt product–market fit.

2. Điểm mù về tài chính và dòng tiền
 Startup hiếm khi “chết vì hết tiền đột ngột”. Phần lớn chết vì founder không nhìn thấy dòng tiền đang xấu đi: burn rate tăng, runway ngắn lại, chi phí cố định phình to trước khi mô hình tạo ra doanh thu bền vững. Tránh né con số không làm rủi ro biến mất – nó chỉ khiến rủi ro đến muộn hơn và đau hơn.

3. Điểm mù về con người và tổ chức
 “Chúng tôi là một team nhỏ, linh hoạt” – câu nói này thường che giấu một vấn đề lớn hơn: vai trò mơ hồ, trách nhiệm không rõ ràng, tuyển sai người ở thời điểm sớm. Founder thường đánh giá thấp chi phí của xung đột nội bộ và sự thiếu tập trung tổ chức.

4. Điểm mù về sản phẩm và công nghệ
 Một số founder kỹ thuật rơi vào bẫy over-engineering: xây quá nhiều, quá phức tạp, quá lâu. Ngược lại, có những founder launch quá sớm khi sản phẩm chưa giải quyết được pain point cốt lõi. Cả hai đều xuất phát từ việc không có tiêu chí học tập rõ ràng cho MVP.

5. Điểm mù về thất bại và khả năng pivot
 Điểm mù nguy hiểm nhất có thể là tâm lý: không dám thừa nhận giả thuyết ban đầu sai, không có cơ chế học từ thất bại, và gắn cái tôi cá nhân quá chặt với sản phẩm. Nhiều startup không thiếu cơ hội pivot – họ thiếu can đảm và hệ thống để pivot đúng lúc.

Series này dành cho ai?

Series “Điểm mù trong khởi nghiệp” không nhằm phê phán hay dạy founder, chúng tôi viết cho:

• các founder đang xây dựng startup hoặc SME theo hướng đổi mới,
• những người đang cảm thấy “có gì đó không ổn nhưng chưa gọi tên được”,
• các đối tác, nhà đầu tư, tổ chức hỗ trợ muốn hiểu sâu hơn vì sao startup thất bại – và làm sao để giảm rủi ro đó.

Mỗi bài trong series sẽ đi sâu vào một điểm mù cụ thể, kèm theo phân tích, ví dụ thực tế và cách tiếp cận mà KisStartup đã và đang sử dụng trong mentoring, đào tạo và kết nối hệ sinh thái.

Câu hỏi mở cho bạn: Nếu phải chọn một điểm mù nguy hiểm nhất với startup của mình lúc này, đó sẽ là điểm nào?

© Bản quyền thuộc về KisStartup. Mọi hình thức sao chép, trích dẫn hoặc sử dụng lại cần ghi rõ nguồn KisStartup.

Nguyễn Đặng Tuấn Minh

Chuyển đổi số và chuyển đổi xanh với SME không diễn ra dưới dạng các “siêu dự án”, mà chủ yếu thông qua những bước đi rất nhỏ, phân tán, thiết thực: một phần mềm kế toán, một hệ thống quản lý kho, thanh toán số…Chính những “giá trị gia tăng nhỏ” này quyết định khả năng sống còn của SME nhưng cũng đang bị thị trường và chính sách lãng quên.

Trong khuôn khổ dự án IDAP, các doanh nghiệp Lào Cai tới thăm làng lụa đũi Nam Cao, sử dụng mạng xã hội để khôi phục lại những kĩ nghệ đã bị mai một. Ảnh: IDAP.

Giữa làn sóng “chuyển đổi số” và “chuyển đổi xanh” với các khẩu hiệu lớn lao như “cách mạng công nghiệp 4.0, trí tuệ nhân tạo, net-zero, chuyển đổi xanh, chuyển đổi số, kinh tế tuần hoàn”… các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) lại loay hoay với một thực tế khác. Họ xoay sở tiền lương, lo đơn hàng, tiết kiệm chi phí sản xuất … chỉ đủ khả năng chuyển đổi ở quy mô rất nhỏ để thích ứng.

Thực tế, phần lớn SME không thể tiếp cận được các công nghệ đột phá, nên bắt đầu bằng các giải pháp rẻ – nhỏ – nhanh: phần mềm kế toán, hệ thống quản lý kho và bán hàng, nền tảng thương mại điện tử, dịch vụ đám mây, công cụ cộng tác, hóa đơn điện tử, thanh toán số… Gần đây hơn, họ bắt đầu chạm đến tầng dữ liệu và AI, nhưng vẫn ở mức ứng dụng thực dụng như chatbot chăm sóc khách hàng, gợi ý nội dung marketing, dự báo nhu cầu đơn giản, phân tích dòng tiền.

Cùng lúc đó, một làn sóng chuyển đổi xanh ập đến. SME buộc phải nghĩ tới năng lượng, phát thải, chất thải, truy xuất vòng đời sản phẩm, tiêu chuẩn môi trường của chuỗi cung ứng mà họ tham gia. Cũng như chuyển đổi số, SME không cần những dự án “siêu xanh” to lớn mà là các giải pháp nhỏ để đo lường, tối ưu và tiết kiệm, từ giám sát tiêu thụ điện, hỗ trợ ghi nhận dữ liệu phát thải, hay điều chỉnh quy trình giúp giảm lãng phí nguyên liệu.

Khi hai làn sóng cùng ập tới, nhu cầu chuyển đổi tạo “giá trị gia tăng nhỏ” ở các SME hiện rõ. Nhưng liệu chính sách và thị trường có tạo điều kiện cho SME vừa tiết kiệm chi phí, vừa chuyển đổi để không bị loại khỏi chuỗi cung ứng vì thiếu dữ liệu, thiếu minh bạch, thiếu chuẩn xanh?

Hiện trạng chuyển đổi kép: chính sách mở đường, SME vẫn mắc kẹt

Ở tầm toàn cầu, các khảo sát của OECD, WEF, APEC đều cho thấy SME đã tăng tốc số hóa sau COVID-19. Nhiều doanh nghiệp đã quen với việc làm việc từ xa, bán hàng online, dùng cloud và công cụ cộng tác. Một tỷ lệ đáng kể lên kế hoạch tăng chi cho bảo mật, hạ tầng đám mây, dữ liệu và thậm chí AI trong 1–2 năm tới. Tuy nhiên, không ít SME vẫn mắc kẹt ở tầng “số hóa cơ bản”: có tài khoản mạng xã hội, có phần mềm kế toán nào đó, có dùng nền tảng hội họp trực tuyến, nhưng thiếu chiến lược dữ liệu, thiếu năng lực phân tích dữ liệu để ra quyết định, chưa thể tự động hóa sâu hay AI theo cách có hệ thống. Khoảng 40% SME ở châu Âu tự nhận là “chưa sẵn sàng” cho chặng đường số hóa phía trước – một tín hiệu cảnh báo rõ ràng.

Với chuyển đổi xanh, tình hình còn phức tạp hơn. Nhiều nghiên cứu ở châu Âu chỉ ra SME chiếm tới khoảng 60% phát thải của khu vực doanh nghiệp, nhưng lại ở vùng trũng năng lực: thiếu vốn, thiếu kiến thức, thiếu công cụ để đo lường và quản trị phát thải. Dù phải chịu sức ép từ mục tiêu net-zero, tiêu chuẩn chuỗi cung ứng, luật môi trường mới – nhưng phần lớn SME mới chỉ thay đổi nhận thức chứ chưa thể triển khai đều và sâu.

Không chỉ gặp vấn đề tương tự, SME Việt Nam còn vấp phải những khó khăn riêng. 

Về phía chính sách, chính phủ đã dùng ba “đòn bẩy” quan trọng để tạo lực cho thị trường công nghệ B2B phục vụ SME. Thứ nhất là các chương trình hỗ trợ chuyển đổi số, với các nền tảng “Make in Vietnam” được đóng gói cho SME, hàng trăm nghìn lượt doanh nghiệp tiếp cận tài liệu, hàng chục nghìn đơn vị được đào tạo và tư vấn. Thứ hai là khung pháp lý và ưu đãi mới cho công nghiệp số, đặt ra các mục tiêu tham vọng về số lượng doanh nghiệp công nghệ số, tỉ trọng kinh tế số, cơ chế hỗ trợ SME mua và thử nghiệm công nghệ. Thứ ba là tài chính số, với các mô hình cho vay dựa trên dữ liệu vận hành, tích hợp dữ liệu hóa đơn, dòng tiền, hàng tồn kho để chấm điểm tín dụng nhanh hơn, ít phụ thuộc vào tài sản thế chấp. Song song, các chương trình, nghị quyết về chuyển đổi xanh, tăng trưởng bền vững, net-zero và kinh tế tuần hoàn đang dần đi vào hệ thống chính sách, từ cấp trung ương đến địa phương. SME trong các ngành xuất khẩu, nông nghiệp, chế biến, dệt may, da giày… bắt đầu cảm nhận sức ép từ yêu cầu truy xuất, tiêu chuẩn môi trường, báo cáo ESG của khách hàng quốc tế.

Những khoản đầu tư vài trăm triệu đến vài tỷ cho chuyển đổi quá nhỏ để ngân hàng hay quỹ đầu tư coi là ‘dự án công nghệ lớn’ nên đầu tư, nhưng lại quá rủi ro đối với dòng tiền của doanh nghiệp nhỏ.

Dù vậy, phần đông SME Việt Nam vẫn chỉ mới chạm vào bề mặt của chuyển đổi số và xanh. Trên 60% doanh nghiệp gặp khó về chi phí đầu tư công nghệ, hơn một nửa vướng thói quen vận hành cũ và thiếu nhân lực nội bộ. Về vốn, tỷ lệ SME tiếp cận được tín dụng ngân hàng thấp hơn nhiều so với doanh nghiệp lớn; khoảng trống tín dụng cho SME ước tính hàng chục tỷ đô la, trong đó những dự án nâng cấp công nghệ nhỏ – phân tán – thường bị hòa lẫn trong nhu cầu vốn lưu động. Chuyển đổi xanh mới dừng ở nhận thức và một số bước thử nghiệm ở những doanh nghiệp nhạy bén hơn, còn lại đa số chưa chuyển đổi, thậm chí chưa có ngôn ngữ “chung” để đo lường phát thải, năng lượng, chất thải.

Ba khoảng trống khóa chặt chuyển đổi quy mô nhỏ

Trước áp lực chuyển đổi số và chuyển đổi xanh, phần lớn SME rất khó bắt đầu bằng các dự án nhỏ vừa sức, do ba khoảng trống. 

Thứ nhất là khoảng trống vốn cho các dự án công nghệ – xanh “giá trị gia tăng nhỏ”. Những khoản đầu tư vài trăm triệu đến vài tỷ cho một hệ thống quản trị, dây chuyền bán tự động, giải pháp đo lường năng lượng, nền tảng truy xuất nguồn gốc… quá nhỏ để ngân hàng hay quỹ đầu tư coi là “dự án công nghệ lớn”, nhưng lại quá rủi ro đối với dòng tiền của doanh nghiệp nhỏ. Thị trường vốn hiện có chủ yếu được thiết kế cho khoản vay vận hành ngắn hạn hoặc dự án đầu tư quy mô lớn, gần như bỏ trống phân khúc sản phẩm chuyên biệt cho các gói chuyển đổi số, chuyển đổi xanh nhỏ, trả dần theo dòng tiền và giá trị tạo ra.

Thứ hai là khoảng trống năng lực hấp thụ và năng lực “dịch” nhu cầu thành dự án. Phần lớn SME không có người phụ trách chuyển đổi số, không có chuyên gia môi trường, không có bộ phận dữ liệu. Họ cảm nhận sức ép, thấy xu hướng, đọc đâu đó về net-zero, AI, ESG, nhưng chưa đủ năng lực đưa những áp lực đó thành danh sách đầu việc cụ thể rõ ràng, thứ tự ưu tiên và lộ trình khả thi. Trong khi đó, nhà cung cấp công nghệ và dịch vụ xanh cũng hiếm khi hiểu đủ sâu bối cảnh vận hành của từng ngành nhỏ, từng kiểu doanh nghiệp, từng vùng miền. Sự lệch pha này khiến nhiều cơ hội hợp tác không bao giờ thành hình.

Thứ ba là khoảng trống trong thiết kế sản phẩm công nghệ B2B và dịch vụ trung gian. Phần lớn giải pháp vẫn được đóng gói theo lối “bán phần mềm” hoặc “bán thiết bị”, ít đi kèm mô hình tài chính, ít gắn với kết quả vận hành thực tế. Vai trò của các tổ chức trung gian – những đơn vị có thể đánh giá mức trưởng thành số và xanh của doanh nghiệp, thiết kế lộ trình, chia nhỏ thành micro-project, huy động bên cung và bên vốn cùng tham gia – vẫn chưa được nhìn nhận như một cấu phần thiết yếu của thị trường.

Chính ba khoảng trống này khiến khu vực SME, dù có nhu cầu chuyển giao công nghệ rất lớn cho chuyển đổi kép, vẫn chưa được phục vụ đúng và đủ.

Cơ hội hình thành thị trường “chuyển đổi kép” quy mô nhỏ

Cũng từ những khoảng trống đó, cơ hội mới lộ rõ.

Ở tầng doanh nghiệp nhỏ, “chuyển đổi kép” – số và xanh – không phải là hai câu chuyện tách rời. Công nghệ số giúp đo lường và tối ưu tài nguyên, năng lượng, phát thải; chuyển đổi xanh lại tạo động lực để doanh nghiệp đầu tư nghiêm túc hơn vào hệ thống dữ liệu và quản trị. Nhiều tổ chức quốc tế đã gọi đây là cặp song sinh của SME: số để nhìn rõ, xanh để đi xa.

Một doanh nghiệp chè tại Sơn La đang số hoá sản phẩm của mình để quảng bá thương hiệu, trong khuôn khổ dự án IDAP. Ảnh: IDAP.

Với các doanh nghiệp công nghệ, các startup B2B, đây là thị trường cho những giải pháp nhỏ nhưng thông minh: một hệ thống quản trị tích hợp theo dõi cả vận hành và chỉ số môi trường; một nền tảng quản lý kho – truy xuất nguồn gốc với dữ liệu đủ để phục vụ cả yêu cầu khách hàng lẫn ngân hàng; một công cụ AI giúp doanh nghiệp nhỏ hiểu và tối ưu chi phí năng lượng, đề xuất kịch bản tiết kiệm; một bảng điều khiển (dashboard) đơn giản nhưng đủ để chủ doanh nghiệp nhìn được doanh thu, chi phí, tồn kho, tiêu thụ điện – nước – nguyên liệu trên cùng một màn hình. Nếu thiết kế đúng, mỗi giải pháp như vậy có thể tạo ra 4–15% tiết kiệm chi phí trong một số ngành, đồng thời giảm rủi ro vận hành và mở cửa thị trường mới.

Với các tổ chức tài chính và nền tảng tài chính số, “chuyển đổi kép” mở ra khả năng gắn công nghệ, dữ liệu, xanh với sản phẩm vốn. Sử dụng dữ liệu từ hệ thống kế toán, hóa đơn điện tử, tiêu thụ năng lượng, truy xuất nguồn gốc, ngân hàng có thể chấm điểm tín dụng chính xác hơn và thiết kế các gói vay chuyên biệt cho đầu tư công nghệ – xanh. Khi dòng tiền trả nợ được gắn trực tiếp với mức tiết kiệm chi phí hay giá trị gia tăng mà công nghệ mang lại, mô hình “cùng chia sẻ rủi ro – cùng hưởng lợi” mới có thể vận hành được với SME.

Với các đơn vị trung gian – vườn ươm, trung tâm đổi mới sáng tạo, tổ chức hỗ trợ SME, hiệp hội ngành – cơ hội là trở thành kiến trúc sư của những lộ trình chuyển đổi kép vừa sức với doanh nghiệp nhỏ. Đó là công việc rất cụ thể: phân loại doanh nghiệp theo mức trưởng thành số và xanh, xác định “bước nhỏ tiếp theo” hợp lý nhất, kết nối với nhà cung cấp công nghệ phù hợp, đồng thiết kế mô hình tài chính với ngân hàng hoặc quỹ, theo dõi và đo lường tác động để các bên tiếp tục điều chỉnh.

Nếu chúng ta thực sự coi SME – với những nhu cầu chuyển giao công nghệ giá trị gia tăng nhỏ – là trung tâm của chiến lược số và xanh, thì bài toán không còn là ‘làm vài dự án mẫu thật lớn’, mà là: làm sao để hàng trăm nghìn bước nhỏ diễn ra liên tục, an toàn, có đo lường, có học hỏi lẫn nhau.

Nếu làm được, chúng ta không chỉ giải quyết bài toán riêng lẻ của từng doanh nghiệp, mà dần hình thành một thị trường mới: thị trường chuyển giao công nghệ giá trị gia tăng nhỏ cho SME trong bối cảnh chuyển đổi kép. Đây sẽ là tầng nền thực sự của một nền kinh tế đổi mới sáng tạo – xanh – số, chứ không chỉ là vài câu chuyện thành công mang tính biểu tượng.

Rủi ro bất bình đẳng nếu thiết kế sai 

Tuy nhiên, cơ hội càng lớn thì thách thức càng rõ. Thách thức lớn nhất là tốc độ thay đổi. Chuyển đổi số, chuyển đổi xanh, dữ liệu, AI, tuân thủ… đang diễn ra đồng thời, chứ không lần lượt. Một doanh nghiệp nhỏ trong chuỗi cung ứng toàn cầu có thể chỉ trong vài năm đã phải đối mặt với yêu cầu: dùng hóa đơn điện tử, báo cáo dữ liệu, tham gia nền tảng đặt hàng, cung cấp truy xuất, đảm bảo tiêu chuẩn môi trường, thậm chí chứng minh mình có kế hoạch giảm phát thải. Với nguồn lực hạn chế, rất nhiều doanh nghiệp sẽ cảm thấy bị “dồn vào chân tường”.

Thách thức thứ hai là bất bình đẳng năng lực. Nhóm SME đã quen với công cụ số, có đội ngũ trẻ, có ít nhất một người “nói được ngôn ngữ công nghệ”, sẽ có lợi thế lớn trong cuộc chuyển đổi kép. Ngược lại, những doanh nghiệp thiếu kỹ năng số, thiếu vốn, thiếu người trẻ, thiếu ngoại ngữ sẽ phải nỗ lực gấp nhiều lần để không bị tụt lại. Khoảng cách về năng suất, chi phí, chất lượng, tốc độ ra quyết định và khả năng đáp ứng yêu cầu chuỗi cung ứng giữa hai nhóm sẽ ngày càng rộng nếu không có cơ chế hỗ trợ phù hợp.

Thách thức thứ ba là nguy cơ tạo ra một nền kinh tế bất bình đẳng giữa các đối tượng khác nhau. Ở tầng trên là những doanh nghiệp (dù không lớn) đã số hóa tương đối tốt, đang tiến dần tới quản trị dữ liệu, tự động hóa, xanh hơn, minh bạch hơn, dễ thu hút vốn hơn. Ở tầng dưới là một biển doanh nghiệp nhỏ, siêu nhỏ, hộ kinh doanh chỉ dừng ở việc dùng Zalo, Facebook, Excel, sổ ghi tay; họ vừa phải vật lộn với chi phí hằng ngày, vừa phải làm quen với yêu cầu tuân thủ mới, mà không có nhiều người dẫn lối. Nếu các chính sách, chương trình hỗ trợ và mô hình B2B mới chỉ tập trung ở tầng trên, chúng ta có thể có một “câu chuyện thành công” đẹp, nhưng không có một nền tảng vững cho cả hệ thống.

Cuối cùng, là thách thức thiết kế chính sách và thị trường theo logic của những giá trị gia tăng nhỏ. Hệ thống hỗ trợ hiện nay – từ quỹ khoa học công nghệ, quỹ đổi mới, chương trình chuyển đổi số, đến ngân hàng và quỹ đầu tư – vốn quen với những dự án “đẹp hồ sơ”, chỉ số lớn, câu chuyện hấp dẫn. Trong khi đó, phần việc quan trọng nhất của chuyển đổi kép cho SME lại nằm ở chỗ: sửa một quy trình, số hóa một khâu, thử một phần mềm nhỏ, thay một thiết bị, lắp một cảm biến. Những thứ đó không hào nhoáng, nhưng khi tích lũy đủ, chúng thay đổi cả năng suất quốc gia.

Nếu chúng ta thực sự coi SME – với những nhu cầu chuyển giao công nghệ giá trị gia tăng nhỏ – là trung tâm của chiến lược số và xanh, thì bài toán không còn là “làm vài dự án mẫu thật lớn”, mà là: làm sao để hàng trăm nghìn bước nhỏ diễn ra liên tục, an toàn, có đo lường, có học hỏi lẫn nhau. Và đó là câu chuyện của thiết kế hệ sinh thái – nơi công nghệ, vốn, năng lực trung gian và chính sách phải làm việc với nhau, thay vì hoạt động song song như hiện nay.

Nguồn: Tia Sáng 

Tài liệu tham khảo 

APEC. (2024). APEC SME Ministerial Meeting Report 2024. APEC Secretariat.

Cusmano, L. (2021). SME digital and green transformation: OECD insights. OECD Berlin Centre.

McKinsey & Company. (2025). The state of AI in 2025. McKinsey Global Institute.

OECD. (2021). The digital transformation of SMEs. OECD Publishing.

OECD. (2024). Digital for SMEs (D4SME) Global Initiative Survey. OECD Publishing.

OECD. (2025). Generative AI and the SME workforce. OECD Publishing.

OECD. (2025). Inclusive green and digital transformation for SMEs: Policy framework. OECD Publishing.

S&P Global Market Intelligence. (2024). SME IT spending strategies for 2025 driven by AI adoption.

UNCTAD. (2025a). Digital economy and SME adoption patterns. UNCTAD Digital Economy Report Series.

UNCTAD. (2025b). SMEs in the net-zero transition. UNCTAD Green Industrialization Series.

World Economic Forum. (2024). Digital Transformation for SMEs 2024: Global readiness and barriers. WEF Publishing.

ZunoCarbon. (2024). SMEs and the Net-Zero Transition. ZunoCarbon Research.

Allwork. (2025). European SMEs risk falling behind as AI adoption outpaces digital fundamentals. Allwork Media.

Enterprise Development Centre. (2025). Renewed SME Agenda in the Context of Green and Just Transition.

World Bank. (2023). Challenges with digital technology adoption by SMEs: A case analysis. World Bank Blogs.

Engma. (2024). Thực trạng chuyển đổi số của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Engma Research.

IFC. (2025). Digital finance and SME access to credit in Vietnam. International Finance Corporation.

Ministry of Information and Communications. (2024). Vietnam to be one of the world’s leading countries in digital–green transition by 2035.

Ministry of Planning and Investment. (2024). Digital transformation in businesses for sustainable development. MPI.

VietnamPlus. (2024). Government action program to promote science, technology and national digital transformation.

Vietnam News. (2025). Digital loans open new doors for SMEs.

Vietnam News. (2025). Vietnam’s SMEs risk falling behind in digital transformation race.

European Parliament. (2024). SMEs and EU environmental compliance. Policy Department for Economic, Scientific and Quality of Life Policies.

OECD. (2023). SME and Entrepreneurship Outlook 2023. OECD Publishing.

WTO Center Vietnam. (2024). Increasing technology content in Vietnamese exports. WTO Center.

Vietnam Tourism Advisory Board. (2024). Sustainability trends in Vietnamese tourism SMEs. TAB Publications.

Vietnam Textile & Apparel Association (VITAS). (2024). Green supply chain readiness among Vietnamese textile SMEs. VITAS Research.

 

Chuyển đổi số (Digital Transformation – DT) không còn chỉ là quá trình áp dụng công nghệ; ngày càng được nhìn nhận như một hành trình phát triển nhằm nâng cao năng lực tự học của chủ doanh nghiệp. Trong bối cảnh doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), khả năng học tập liên tục và tự chủ là yếu tố then chốt để thích ứng với thị trường đầy biến động và thúc đẩy quá trình ra quyết định chiến lược (McKinsey, 2023). Dựa trên kinh nghiệm từ các dự án do KisStartup triển khai tại Việt Nam, bài viết này nhấn mạnh cách mà DT – đặc biệt thông qua trí tuệ nhân tạo (AI) – giúp doanh nhân phát triển năng lực tự học, từ đó trực tiếp định hình lại các lựa chọn chiến lược.

Chuyển đổi số và năng lực tự học
Học tập tự định hướng từ lâu đã được coi là năng lực quan trọng để tổ chức thích ứng (Knowles, 1975). Trong kỷ nguyên số, việc tích hợp các công cụ AI biến hoạt động học tập từ tiếp thu thụ động thành quá trình khám phá chủ động và phản biện chiến lược. Thay vì hỏi “khái niệm này là gì?”, chủ doanh nghiệp dần biết tự tra cứu, thử nghiệm và kiểm định các phương án chiến lược thông qua nền tảng số.

Các nghiên cứu gần đây khẳng định AI không chỉ tự động hóa quy trình mà còn tạo ra môi trường học tập cá nhân hóa cho nhà quản lý và nhân sự. Các nền tảng như LinkedIn Learning, Coursera for Business, Udemy Business đã triển khai thuật toán AI để phân tích tiến độ học, phát hiện lỗ hổng kiến thức và gợi ý lộ trình kỹ năng phù hợp (MISA, 2023). Điều này rút ngắn thời gian tiếp thu năng lực mới, đồng thời thúc đẩy việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh.

AI và hiệu quả doanh nghiệp
Tỷ lệ ứng dụng và hiệu quả học tập
Khảo sát toàn cầu cho thấy tỷ lệ ứng dụng AI trong quản trị doanh nghiệp tăng nhanh. Theo IBM, Forbes và McKinsey, tỷ lệ doanh nghiệp ứng dụng AI đã tăng từ 33% năm 2022 lên 72% năm 2024 (SkillsBridge, 2023). Một nghiên cứu khác trên 7.500 doanh nghiệp cho thấy 35% đã tích hợp AI vào quy trình, trong khi 42% đang thử nghiệm (IBM, 2023).
Hệ quả đối với học tập là rất rõ rệt. Các hệ thống đào tạo dựa trên AI có thể phát hiện lỗ hổng kỹ năng, dự báo tiến độ, và điều chỉnh giáo trình thích ứng (AMIS, 2024). Nhờ đó, chủ doanh nghiệp hình thành thói quen tự học có định hướng, vừa lặp lại, vừa dựa trên bằng chứng.
Hiệu suất và đổi mới chiến lược

Tự động hóa dựa trên AI mang lại những cải thiện rõ rệt về hiệu suất:

• Doanh nghiệp báo cáo mức tăng 20–30% năng suất lao động nhờ phân tích dữ liệu và hỗ trợ ra quyết định (McKinsey Global Institute, 2023).
• Trong dịch vụ khách hàng, AI giúp tăng năng suất 1,71 lần, đồng thời giảm nhân sự từ 600 xuống 350 người (Nhân Dân, 2024).
• Việc ứng dụng AI trong quản lý công việc giúp tiết kiệm trung bình 5,4% thời gian lao động hằng tuần (~2,2 giờ/nhân viên) (Louis, 2024).

Những con số này cho thấy AI không chỉ tối ưu hóa quy trình mà còn tạo điều kiện để nhân sự tập trung hơn vào các hoạt động chiến lược, từ đó chủ doanh nghiệp có thêm không gian cho tư duy phản biện và đổi mới chiến lược.

Tối ưu chi phí và phát triển nhân lực

AI cũng giúp giảm chi phí vận hành tới 25% (Gartner, 2023). Khoản tiết kiệm này cho phép SME tái đầu tư vào đào tạo và đổi mới. Khi AI được tích hợp vào quản lý và phát triển nhân lực, bản thân doanh nhân trở thành người học chủ động, sẵn sàng thử nghiệm nhiều kịch bản định giá, chiến lược thị trường và mô hình hợp tác.

Cách tiếp cận của KisStartup: Doanh nghiệp mạnh hơn nhờ chủ doanh nghiệp giỏi hơn
Các dự án của KisStartup cho thấy: chuyển đổi số không phải là việc “làm thay doanh nghiệp”, mà là trao quyền để họ tự làm được. Doanh nghiệp được khuyến khích trực tiếp sử dụng công cụ AI, phân tích kết quả, phản biện và điều chỉnh chiến lược của chính mình.

Tại các chương trình tăng tốc chuyển đổi số ở miền núi phía Bắc Việt Nam, chủ homestay nhỏ đã ứng dụng công cụ AI để thiết kế chiến dịch marketing riêng. Các SME xuất khẩu sử dụng phân tích dữ liệu để điều chỉnh giá sản phẩm và tìm kiếm thị trường mới. Dù ban đầu còn mắc lỗi – như không cung cấp dữ liệu phi mật cho công cụ – nhưng chính những trải nghiệm này giúp họ hiểu rằng cởi mở và minh bạch là điều kiện để AI phát huy tối đa hiệu quả.

Chúng tôi nhấn mạnh chuyển đổi số là quá trình bồi dưỡng năng lực học tập suốt đời cho chủ doanh nghiệp. Mục tiêu không chỉ là năng suất ngắn hạn, mà là hình thành thói quen tự học, thử nghiệm và thích ứng liên tục – những phẩm chất cần thiết cho đổi mới chiến lược trong môi trường bất định.

Có thể thấy, Sự kết hợp giữa chuyển đổi số và năng lực tự học mang lại nhiều ý nghĩa lý thuyết và thực tiễn:

1. Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV): AI hỗ trợ tự học giúp doanh nghiệp tái cấu hình nguồn lực thành lợi thế cạnh tranh.
2. Khung năng lực động (DCF): Khả năng tự học liên tục giúp tăng cường năng lực “nhận diện, nắm bắt và chuyển đổi” cần thiết cho sự linh hoạt chiến lược (Teece, 2018).
3. Ý nghĩa mở rộng quy mô: Khi nội bộ doanh nghiệp xây dựng được năng lực học tập nhờ AI, việc mở rộng quy mô trở nên hiệu quả hơn, giảm chi phí biên và nâng cao hiệu suất vận hành.

Các dữ liệu quốc tế phù hợp với quan sát của KisStartup: SME ứng dụng AI không chỉ cải thiện năng suất mà còn chuyển dịch tư duy chiến lược từ phản ứng sang chủ động. Chuyển đổi số, vì vậy, không chỉ là thay đổi công nghệ mà còn là chuyển đổi nhận thức và tổ chức.

Chuyển đổi số, đặc biệt với AI, cần được hiểu như một chất xúc tác cho năng lực tự học và đổi mới chiến lược của doanh nhân. Bằng chứng cho thấy AI gia tăng năng suất, giảm chi phí và tạo môi trường học tập cá nhân hóa. Giá trị lớn nhất nằm ở chỗ chủ doanh nghiệp có thể tự học, tự phản biện và tự định hình chiến lược.

Cách tiếp cận của KisStartup nhấn mạnh yếu tố này: trang bị cho doanh nghiệp khả năng khám phá và đặt câu hỏi, để từ đó chuyển đổi số trở thành con đường hướng đến năng lực thích ứng và năng lực cạnh tranh dài hạn. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, những doanh nghiệp thành công không hẳn là doanh nghiệp sở hữu công nghệ tiên tiến nhất, mà là những doanh nghiệp có nhà lãnh đạo biết học tập và thích ứng không ngừng.

Tài liệu tham khảo

• AMIS. (2024). Phân tích tiến độ học tập bằng AI. Truy xuất từ https://amis.misa.vn/245267/phan-tich-tien-do-hoc-tap-bang-ai/
• Gartner. (2023). AI adoption and cost optimization in SMEs. Gartner Research Brief.
• IBM. (2023). AI adoption survey of 7,500 enterprises worldwide. IBM Global AI Index.
• Louis. (2024). Ứng dụng AI trong công việc: tiết kiệm 5,4% thời gian lao động. CloudGo. Truy xuất từ https://cloudgo.vn/ung-dung-ai-trong-cong-viec
• McKinsey & Company. (2023). The State of AI in 2023. McKinsey Global Institute.
• Nhân Dân. (2024). Nâng cao hiệu suất quản trị doanh nghiệp với AI và dữ liệu thông minh. Truy xuất từ https://nhandan.vn/nang-cao-hieu-suat-quan-tri-doanh-nghiep-voi-ai-va-du-lieu-thong-minh-post887975.html
• SkillsBridge. (2023). AI nâng cao hiệu suất: Chiến thuật tối ưu hiệu suất. Truy xuất từ https://www.skillsbridge.vn/blogs/ai-nang-cao-hieu-suat/chien-thuat-toi-uu-hieu-suat
• Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long Range Planning, 51(1), 40–49.