tư duy thiết kế

22/06/2018 08:00 - Phạm Thị Mai - Nguyễn Đặng Tuấn Minh

“Con người ta thường không biết họ muốn gì cho đến khi bạn chỉ ra cho họ thấy” A lot of times, people don’t know what they want until you show it to them – Steve Jobs.

Nội thất phẳng của IKEA. Nguồn: Inhabitat.com

Khởi nghiệp tinh gọn (Lean startup) không phải là một phương pháp mới được phát minh hay một trào lưu mang tính thời thượng, bản chất nó là cách tiếp cận được khái quát hóa qua nhiều thành công. Tư duy thiết kế (design thinking) vốn cũng không mới, cùng với những hiểu biết về con người, đặt con người vào trọng tâm của đổi mới sáng tạo và quan trọng hơn là đi trước những nhu cầu mà chính con người chưa gọi tên ra được đã giúp các doanh nghiệp thành công. Thay vì so sánh và phân tích điểm giống và khác nhau giữa Khởi nghiệp tinh gọn và Tư duy thiết kế, nếu sử dụng hai lăng kính này để phân tích một số thành công, có thể bạn sẽ tìm ra những hướng đi đổi mới sáng tạo cho chính doanh nghiệp mình.

Có nhiều người nói Steve Jobs chẳng bao giờ chịu lắng nghe  khách hàng của mình. Chúng tôi thì không cho là vậy, tôi chỉ thấy do Steve Jobs đã quá hiểu con người. Iphone đời đầu ra mắt đánh dấu sự chuyển mình của một thời đại điện thoại thông minh với màn hình cảm ứng chạm đa điểm. Thời kỳ Iphone bùng nổ và thành công - đó chẳng phải  ngẫu nhiên, Steve Jobs hiểu con người vốn thích được vuốt ve, sờ chạm.


Tư duy thiết kế

Khởi nghiệp tinh gọn.

Hiểu con người, hiểu khách hàng luôn là lợi thế bất tận giúp con đường đi đến thành công của các doanh nghiệp được rút ngắn đi một phần. Câu chuyện ngày hôm nay chẳng phải về Steve Jobs hay về Iphone, tôi đem tới một tập đoàn bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới - cũng là bậc thầy về sự am hiểu con người, đã và đang thay đổi cách mua sắm của chúng ta - IKEA.

Kiểm chứng thị trường, tận dụng nguồn lực sẵn có và điều chỉnh một cách tinh gọn

Năm 17 tuổi, Ingvar Kamprad cho ra đời một cửa hàng tiện lợi bán “thập cẩm” các loại đồ từ bút viết, ví tiền cho đến khung ảnh, khăn trải bàn hay là bán từ đồng hồ trang sức cho đến túi ni-lon, nhưng đặc điểm chung của những thứ đồ này là luôn rẻ hơn giá thị trường.

Nội thất được sản xuất ở địa phương giúp giảm thiểu giá thành sản phẩm nhờ chi phí vận chuyển thấp, Ingvar quyết định tận dụng nguồn lực địa phương - đưa các sản phẩm nội thất trở thành mặt hàng lên kệ trong cửa hàng “thập cẩm” của mình. Chàng thanh niên 20 tuổi tận dụng nguồn lực triệt để đến mức xe giao sữa cũng được Ingvar đem đi để làm xe chở hàng.

Qua giai đoạn thử và kiểm chứng thị trường, khi việc bán nội thất với giá thấp đem lại nhiều lợi nhuận nhất cho IKEA, Ingvar quyết định cắt bỏ toàn bộ các sản phẩm đang kinh doanh khác và chỉ tập trung vào cải tiến về chất lượng và giá cả sản phẩm đem lại giá trị lớn nhất cho mình. Phải mất đến 5 năm để từ một cửa hàng bán hằng hà sa số các vật dụng cần thiết cho người tiêu dùng trở thành một cửa hàng chuyên bán đồ nội thất. Tuy nhiên, thời điểm các xưởng sản xuất địa phương bắt đầu tẩy chay và phản ứng tiêu cực khi các sản phẩm của họ bị IKEA ép giá thì cũng là lúc IKEA buộc phải bước tới giai đoạn chuyển mình - đó là tự sản xuất đồ nội thất chứ không thể phụ thuộc vào bên thứ ba.

Bắt đầu từ những vấn đề nhỏ nhất

Phải làm thế nào để tự sản xuất mà giá thành vừa hợp lý lại vừa chất lượng đến tay người tiêu dùng?

Đôi khi ý tưởng đến từ một rắc rối cỏn con và ta phải đặt ngược bài toán để giải quyết nó. Câu chuyện bắt nguồn từ chiếc bàn LÖVET (bàn nhỏ nhưng chân cao trong phòng khách) được đem đi vận chuyển lại không thể vừa trong chiếc ô tô vì chân bàn quá cồng kềnh. Người bình thường chỉ việc đổi một chiếc xe khác lớn hơn để vận chuyển nhưng người sáng lập IKEA nghĩ khác và tự hỏi: “Làm thế nào để giảm bớt sự cồng kềnh này đây?”. Đó chính là mầm mống cho sự ra đời của một mô hình nội thất hoàn toàn khác biệt -mô hình nội thất phẳng (mọi vật dụng có thể đóng gói ngăn nắp trong các hộp vuông và hộp chữ nhật)

Nội thất phẳng đã giải quyết được gần như toàn bộ những vướng mắc mà IKEA đang phải đối mặt. Với nội thất phẳng, nhân công để lắp ráp từng chiếc ghế hay mỗi chiếc bàn sẽ được giảm tải, hàng hóa không còn cồng kềnh thì sẽ giảm số lượng xe chở hàng. Chất lượng vẫn được đảm bảo và tất nhiên khi chi phí sản xuất và vận chuyển giảm cũng đồng nghĩa với việc giá thành tới tay người tiêu dùng cũng giảm. Như vậy, với việc đổi mới hoàn toàn mô hình sản xuất và cung ứng nội thất, IKEA thậm chí đã sáng tạo ra những giá trị mới vượt qua cả sự kỳ vọng của khách hàng.

Từ hiểu đi đến thành công

Không một ai có thể phủ nhận IKEA đã và đang thay đổi cách mua hàng của người dùng. Tất cả có thể lý giải bằng chữ “HIỂU”. IKEA hiểu quá rõ tâm lý cơ bản của con người để có thể đánh vào những điểm yếu đó.

Nội thất phẳng là thành công vang dội của IKEA không chỉ bởi chất lượng tốt giá thành phải chăng mà là còn bởi IKEA hiểu con người luôn muốn được tự do chinh phục và sở hữu. Nội thất phẳng giá vừa túi tiền hơn vì không tốn nhân công lắp ráp mà người lắp ráp chính là người mua. Dù việc lắp ráp đồ đạc khiến họ tốn thời gian đến thế nào, bỏ bao nhiêu mồ hôi công sức thì đến khi đã nhìn thấy sản phẩm hoàn thiện người mua vẫn sẽ vô cùng thỏa mãn, phấn khích bởi đó là tự tay họ làm và nó đáng giá.

Thiết kế tư duy thể hiện cả đến các chiến lược marketing, bài trí showroom của IKEA. Thiết kế tại các cửa hàng IKEA chính là đỉnh cao của sự am hiểu về tâm lý khách hàng. Thiết kế lối đi một chiều khiến người mua hàng vào đó luôn có cảm giác nếu không mua món đồ này bây giờ sẽ không quay lại được và bỏ lỡ mất món đồ mình ưng ý. Thiết kế các góc quẹo kích thích sự tò mò từ trong não bộ con người, phía sau góc quẹo kia có gì đó bí hiểm thôi thúc họ đi tiếp và khám phá. Kết quả là vì sợ tiếc nuối nếu không mua bây giờ thì lát nữa sẽ không quay lại lấy được và vì tò mò mà phải đi, đi tiếp, đi hết đường nên khi ra về trên tay ai cũng phải có thêm sản phẩm nào đó của IKEA.

Sự thành công đến từ hiểu con người chắc chắn sẽ không chỉ đúng với Iphone hay IKEA mà chắc chắn sẽ còn đúng với nhiều doanh nghiệp khác. Ở góc độ Khởi nghiệp tinh gọn và Tư duy thiết kế, hiểu con người cũng chính là hiểu về chính mình, hiểu khách hàng, vẽ được chân dung khách hàng và đồng thời vẽ lên cả trải nghiệm khách hàng. Con đường để hiểu con người, hiểu khách hàng không phải đơn giản và dễ dàng nhưng khi đã nắm được câu chuyện của mình cùng tâm lý khách hàng chắc chắn phía cuối đường sẽ có trái ngọt đang chờ.

Tài liệu tham khảo:
http://www.bbc.com/capital/story/20180201-how-ikea-has-changed-the-way-w...
https://sweden.se/business/ingvar-kamprad-founder-of-ikea/
https://www.ikea.com/ms/en_KR/this-is-ikea/the-ikea-concept/
https://www.ikea.com/ms/en_AU/about_ikea/the_ikea_way/history/1940_1950....
https://www.independent.co.uk/property/house-and-home/leaders-of-the-fla...

Xung quanh câu chuyện nhà nước nên hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp, hay hỗ trợ khởi nghiệp sáng tạo như thế nào vốn tồn tại không ít tranh cãi. Không ít người cho rằng, nhà nước cần hỗ trợ hơn nữa và hỗ trợ trực tiếp các doanh nghiệp khởi nghiệp để có thể tạo ra những doanh nghiệp điển hình, tạo hàng triệu công ăn việc làm trong tương lai. Còn với tôi, khi nhìn vào khung Hệ sinh thái khởi nghiệp do Founder Institute giới thiệu, tôi luôn suy nghĩ rằng, đổi mới sáng tạo là nhiệm vụ của mọi cấu phần trong hệ sinh thái khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo. Không có cách gì hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp tốt hơn là việc làm thật tốt những việc mỗi cấu phần đang làm bằng việc đổi mới sáng tạo chính mình.

Hillary Hartley là một trong những người điển hình trong phong trào ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn trong hoạt động của chính phủ. Cô là người đồng sáng lập 18F, một dự án của cơ quan dịch vụ công (GSA), Mỹ nhằm sử dụng công nghệ để thúc đẩy tương tác giữa chính phủ và người dân. Hiện nay, Hillary là Giám đốc công nghệ của bang Ontario, Canada để hỗ trợ vùng này phát triển chính phủ điện tử.  Ảnh: Govtech.com

Đổi mới sáng tạo khu vực công – Những câu chuyện từ thế giới

“Đổi mới sáng tạo là nghệ thuật biến những thứ khó thành dễ. Ý tưởng đơn thuần không phải là đổi mới sáng tạo. Một ý tưởng chỉ trở thành đổi mới sáng tạo khi nó được thực thi theo cách thức tạo lập ra những giá trị”- theo OECD

Đổi mới sáng tạo phần nhiều được nhìn từ góc độ của doanh nghiệp nhưng trên thực tế, nó đã ăn sâu vào từng góc cạnh của đời sống chính trị, kinh tế, văn hóa. “Không ai tắm hai lần trên một dòng sông” – Mỗi cá nhân đều biến đổi qua thời gian. Một tổ chức dù công hay tư cũng không nằm ngoài quy luật biến đổi từng ngày đó. Tuy vậy, sự vận động của những tổ chức sẽ chậm hơn những cá nhân rất nhiều. Và nếu đó là tổ chức của nhà nước hay khu vực công nói chung sẽ còn chậm hơn nữa bởi mọi sự vận động của nó đều nằm trong cơ chế, được quy định thành văn bản và không dễ thay đổi.

Với một doanh nghiệp/tổ chức ngoài khu vực công, sự đổi mới sáng tạo được nhìn nhận ở khía cạnh phát triển những sản phẩm/dịch vụ mới; thay đổi quy trình, đổi mới hoạt động marketing hay cách thức tổ chức thì đổi mới sáng tạo trong khu vực công được nhìn nhận ở những khía cạnh có những đặc thù riêng, đó là đổi mới sáng tạo về dịch vụ, về quy trình, về những quy định và về chính sách.

Tại sao khu vực công cần đổi mới sáng tạo?

Trên thực tế, câu trả lời cho ĐMST khu vực công không phải đơn giản. Ai cũng nhìn thấy hậu quả của sự trì trệ, nhưng không có nghĩa là chỉ có những nơi nào trì trệ, nơi đó mới cần thay đổi. Trên thực tế, ngay cả ở các nước phát triển, có hệ thống chính trị hiệu quả thì vẫn có rất nhiều thứ cần cải tiến để ngày một tốt hơn. Ví dụ: Chỉ 45% người dân Canada hài lòng với dịch vụ của chính phủ bởi có tới 77% dịch vụ của chính quyền liên bang Canada không thể thực hiện trực tuyến, lạc hậu so với khu vực tư rất nhiều và thấp hơn kỳ vọng của người dân Canada (EY Public Innovation from Idea to Practice, 2017). Trên thực tế, chính quyền luôn phải đối mặt với sự giám sát của người dân, mức độ hài lòng về dịch vụ, nguồn lực eo hẹp, áp lực phải thu hút và giữ chân người giỏi và quan trọng hơn là tạo dựng niềm tin của dân chúng và doanh nghiệp. Chính vì vậy, để thúc đẩy kinh tế tri thức hay sáng tạo, chính quyền không thể không đổi mới sáng tạo chính cách thức làm việc, tư duy của chính mình về đổi mới sáng tạo.

Họ đã làm thế nào?

Sử dụng sandbox trong đổi mới sáng tạo khu vực công:

Sandbox (hộp cát) vốn là một khái niệm ra đời đầu tiên trong lĩnh vực phát triển phẩn mềm, lan dần ra trong khu vực kinh doanh gắn với những không gian mở cho phép thử nghiệm những đổi mới sáng tạo nằm ngoài những khuôn khổ của doanh nghiệp. Gần đây, nhiều chính quyền đã chủ động sử dụng khái niệm sandbox. Ví dụ: Chính quyền ở Hồng Kông đã tạo lập sandbox cho ngành ngân hàng thực hiện các thử nghiệm liên quan đến lĩnh vực công nghệ cho tài chính. Hay ở Estonia, nhằm khắc phục hạn chế về đất nước nhỏ, quy mô dân số thấp, Chính phủ Estonia luôn dẫn đầu về việc tạo các sandbox cho phép thử nghiệm những ý tưởng mới. Nếu năm 2007 họ là chính phủ đầu tiên trên thế giới tạo ra chính phủ ảo trên mạng xã hội Second Life thì đến nay, việc đăng ký trở thành công dân ảo, doanh nghiệp ảo ở Estonia đã trở nên quá dễ dàng, trở thành một động lực phát triển và thu hút nhân tài quan trọng của Estonia. 

Học tập kinh nghiệm từ khu vực tư

Trong khuôn khổ một hội thảo quốc tế về chính phủ điện tử tại Anh, những người tổ chức đã tạo hẳn một không gian cho các đại diện từ khu vực công ngồi lắng nghe những bài học ở khu vực tư với tiêu đề: “ICT application – What public sector can learn from private sector?” (Áp dụng công nghệ thông tin: Khu vực công có thể học hỏi được gì từ khu vực tư nhân). Ở đó, có thể bắt gặp những bài diễn thuyết của một đại diện cộng đồng một làng trực tuyến kể về việc họ phát triển văn hóa làng của họ trên mạng internet như thế nào và chia sẻ kinh nghiệm bảo tồn và phát triển những giá trị văn hóa đó với các đại diện chính phủ. Việc lắng nghe kinh nghiệm của khu vực tư giúp khu vực công tiến hành những đổi mới cách thức phục vụ hướng vào người dùng tốt hơn. Từ đó, những cải tiến nhỏ đã bắt đầu được tiến hành, từ form mẫu cho đến những dịch vụ phục vụ người dân. Đó chính là những đổi mới bắt đầu ở quy mô nhỏ.

Ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn, tư duy thiết kế trong thiết kế dịch vụ công

Không khó để tìm ra các ví dụ về ứng dụng những nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn trong thiết kế dịch vụ công trên mạng Internet. Những tiếng nói đầu tiên cổ súy cho việc thiết kế sản phẩm mẫu thử rồi kiểm chứng thị trường và áp dụng bốn bước phát triển khách hàng¹ của Steve Blank trong thiết kế dịch vụ công xuất hiện từ những năm 2012 ở Mỹ. Sau đó, vào năm 2014, các quốc gia châu Âu, cụ thể là nước Anh đã nhanh chóng nắm bắt những giá trị từ trào lưu này. Chính phủ Anh đã chuyển từ việc thuê ngoài các công ty công nghệ thông tin làm dịch vụ công với chi phí lớn, khó dùng, không thân thiện với người dân sang việc tự lập một nhóm dự án nội bộ thiết kế 25 dịch vụ công quan trọng sử dụng nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn và phương pháp phát triển linh hoạt (agile engineering) trong 400 ngày từ 2013 (McKitrick, 2016) và liên tục lấy ý kiến người dùng để điều chỉnh. Việc ứng dụng tư duy thiết kế (design thinking) trong thiết kế dịch vụ công cũng được cụ thể hóa trong cuốn hướng dẫn thiết kế lại dịch vụ công do họ tạo lập để hướng dẫn nhóm triển khai dự án. Việc ứng dụng những nguyên lý tưởng chừng chỉ nằm trong giới khởi nghiệp đã tiết kiệm rất nhiều chi phí và mang lại sự hài lòng cho người dân bằng những dịch vụ vì họ và mang tính ổn định cao. Và bài học rút ra từ câu chuyện thành công của họ chính là, để đảm bảo sự thành công, cần có sự thay đổi về văn hóa và tư duy của những con người trong tổ chức, khái niệm “nguyên lý quản trị linh hoạt” trong khu vực công ra đời là một minh chứng cho sự linh hoạt và đổi mới sáng tạo của chính phủ để thích nghi với những nhu cầu mới từ đời sống.

Đổi mới sáng tạo khu vực công – Những trăn trở ở Việt Nam

Khi chúng ta đặt ra câu hỏi về chính quyền đã làm gì để thúc đẩy đổi mới sáng tạo, cách tiếp cận phổ biến là nhìn vào những gì chính quyền các cấp đang làm gì để thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo, ít có những nghiên cứu phân tích về đổi mới sáng tạo trong chính những hoạt động của chính quyền. Ví dụ, có những chủ trương thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp các vùng miền, lập tức xuất hiện hàng loạt các buổi hội thảo thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp các tỉnh trong khi còn không ít nhà quản lý các cấp mơ hồ và thiếu thống nhất về chính khái niệm khởi nghiệp và khởi nghiệp đổi mới sáng tạo. Trên thực tế, không phải chỉ khi có phong trào khởi nghiệp, các tỉnh mới đặt vấn đề nhìn nhận lại thế mạnh địa phương để phát huy. Song cũng phải nhìn nhận một thực tế là, câu chuyện khởi nghiệp sáng tạo với những mô hình kinh doanh mới triệu đô không thể và không bao giờ xuất hiện ở đồng loạt các tỉnh thành phố ngay cả khi đầu tư thật nhiều tiền của và nỗ lực. Chúng ta không thể thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo bằng cách làm cũ và rập khuôn như nhau ở mọi nơi. Không phải cứ có không gian làm việc chung (co-working space), có vườn ươm (incubator), có các cuộc thi do nhà nước và doanh nghiệp bảo trợ là hình thành nên một hệ sinh thái khởi nghiệp hoàn chỉnh và tìm ra những khởi nghiệp đổi mới sáng tạo triệu đô.

Thực tế các xu hướng công nghệ thay đổi, thị trường thay đổi và nhu cầu của những “khách hàng” của chính quyền bao gồm người dân, doanh nghiệp, tổ chức thay đổi chóng mặt đang đặt áp lực rất lớn lên chính quyền cả cấp trung ương và địa phương. Nếu tiếp tục với cách làm cũ hoặc học kinh nghiệm máy móc thì chưa nói đến việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo cho các thành phần trong hệ sinh thái khởi nghiệp, ngay chính chất lượng dịch vụ công và những hỗ trợ từ phía chính quyền cũng đứng trước những thách thức rất lớn.

Trên thực tế, vẫn có những câu chuyện đổi mới đáng ghi nhận như Quảng Ninh thực hiện thành công chương trình OCOP “Mỗi xã, phường một sản phẩm” học kinh nghiệm từ Nhật Bản và Thái Lan. Sử dụng nguyên lý cơ bản là thay vì áp đặt những sản phẩm và đi vào những sản phẩm dịch vụ không phải điểm mạnh, OCOP ở Quảng Ninh đi lên từ việc đặt người dân vào đúng vai trò trọng tâm: Người dân quyết định tham gia Chương trình bằng việc đề xuất ý tưởng về sản phẩm để tăng tính chủ động trong toàn bộ quy trình.  Không máy móc áp dụng đúng những gì Nhật Bản đã làm, Quảng Ninh đã sáng tạo trong xây dựng mô hình kết hợp năm nhà, nhà nông, nhà nước, nhà doanh nghiệp và nhà khoa học, trong quá trình triển khai OCOP. Việc đưa một công ty DKPharma đóng vai trò là nhà thứ năm: nhà tư vấn, có vai trò bám sát cộng đồng trong suốt quá trình, từ hình thành, đến lo vốn, quản trị doanh nghiệp, tổ chức sản xuất, nghiên cứu phát triển, xây dựng tiêu chuẩn chất lượng, xúc tiến thương mại, và kết nối với các nhà khác đã khắc phục được điểm yếu rất lớn của người dân là thiếu hiểu biết thị trường và thiếu kỹ năng xúc tiến thương mại, kết nối.

Điểm nổi bật trong thành công đáng nói này của OCOP là ở chỗ Nhà nước được trả về với đúng thế mạnh của mình là người “tạo sân chơi” (triển khai chu trình) và hỗ trợ cộng đồng những phần còn thiếu và điều phối các nguồn lực, như tăng phần vốn cho sản xuất của Chương trình xây dựng nông thôn mới, nắn dòng ngân sách khoa học công nghệ (Tia Sáng, 2016). Và mặc dù trong tổng kết những thành công bước đầu đó, không ai nói Quảng Ninh đã áp dụng những nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn hay tư duy hướng tới hiệu quả, người viết vẫn nhận thấy đó là cách làm rất tinh gọn bắt đầu nhỏ, linh hoạt thay đổi và đầy sáng tạo. Tuy vậy, những trường hợp như Quảng Ninh vẫn còn là thiểu số. Sẽ cần nhiều nỗ lực hơn để phân tích những đổi mới sáng tạo ở khu vực công và làm thế nào để nhân rộng ra. Song, có một thông điệp rút ra từ những thành công ban đầu ở cả trong và ngoài nước là chỉ khi chính quyền thực sự nhận thức rõ vai trò của mình và cũng không ngừng học hỏi để đổi mới sáng tạo chính cách làm, cách cung cấp dịch vụ của mình, khi ấy hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo mới thực sự phát triển bền vững và hiệu quả và những “khách hàng” công dân doanh nghiệp sẽ được đặt vào trung tâm để hưởng lợi một cách thực sự.

Năm ưu tiên tương quan lẫn nhau cho hành động của chính phủ (trong thúc đẩy đổi mới sáng tạo): Chiến lược đổi mới sáng tạo được xây dựng xung quanh năm ưu tiên này, và cùng nhau tạo ra cách tiếp cận chiến lược để thúc đẩy đổi mới sáng tạo. – Trao quyền cho người dân đổi mới sáng tạo – Thúc đẩy sự đổi mới trong các doanh nghiệp – Tạo và áp dụng kiến thức – Áp dụng đổi mới sáng tạo để giải quyết các thách thức toàn cầu và xã hội – Cải thiện việc quản trị các chính sách cho đổi mới sáng tạo.

Nguồn: https://www.oecd.org

Tác giả: Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

——-
Tài liệu tham khảo
http://www.govtech.com/pcio/Governments-Take-a-Lean-Startup-Approach.html
http://www.alancward.co.uk/applying-lean-startup-public-sector/
https://intrapreneurship.world/applying-lean-startup-methods-in-the-public-sector-clare-mckitrick-uk-government/
http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Bai-hoc-ve-phat-trien-cong-dong-qua-chuong-trinh-OCOP-10283
¹ Bốn bước phát triển khách hàng bao gồm: khám phá khách hàng, xác định khách hàng, sáng tạo khách hàng và thành lập công ty. Công cụ phát triển khách hàng này yêu cầu một người phải bước chân ra ngoài thực tế, hỏi những khách hàng từ ngày đầu tiên thay vì đóng cửa trong phòng tạo ra sản phẩm không ai muốn dùng.