ROI | KisStartup

Đổi mới sáng tạo mở kiểu “pitching ngược”: Khi doanh nghiệp mở bài toán của mình

Năm 2025, chín chuyên gia thuộc chương trình LIF Global 2025 tại Việt Nam đã ngồi cùng Tập đoàn Hồ Gươm để gỡ một “nút thắt” rất cụ thể: giảm ùn tắc sản phẩm trên dây chuyền may mặc. Điểm đáng nói không phải ở bản chất vấn đề kỹ thuật, mà ở cách đặt vấn đề: doanh nghiệp chủ động “mở” bài toán ra công chúng chuyên môn, mời các nhà sáng tạo từ nhiều lĩnh vực cùng bóc tách, đề xuất giải pháp và chấm điểm tính khả dụng ngay trên bàn. Đó là pitching ngược—doanh nghiệp trình bày “nỗi đau”, cộng đồng đổi mới phản biện và đề nghị cách chữa; trái ngược mô hình thường thấy nơi startup “pitch” để xin thử nghiệm hay đầu tư.

Pitching ngược là gì—và vì sao nó quan trọng?

Pitching ngược (reverse pitching) là một cơ chế “đi tắt” trong đổi mới mở: thay vì sàng lọc hàng trăm ý tưởng xa vấn đề, doanh nghiệp định nghĩa bài toán ở độ phân giải đủ cao (vấn đề/vùng dữ liệu/vị trí trong quy trình), rồi mời đối tác bên ngoài đề xuất lời giải bám đúng ngữ cảnh. Về kinh tế học đổi mới, pitching ngược giảm đáng kể chi phí giao dịch thông tin: hai bên không mất thời gian “đoán ý”, giảm rủi ro lệch pha và rút ngắn vòng lặp PoC→pilot→scale.

Trường hợp Hồ Gươm cho thấy giá trị của đa ngành. Nếu chỉ có các nhóm AI, họ dễ đề xuất thêm camera, thị giác máy tính và dashboard. Khi có thêm các nhà sáng tạo về cảm biến vật lý, quy trình, y tế hay vật liệu, đề xuất mở rộng sang cảm biến trọng lượng tại điểm nghẽn, mã vạch/mã QR để theo dõi luồng di chuyển của bán thành phẩm, cấu hình lại “nhịp chuyền” dựa trên dữ liệu tắc nghẽn. Lợi ích không nằm ở một “món đồ công nghệ” nào, mà ở cách tái cấu trúc quy trình vận hành bằng dữ liệu tối thiểu khả dụng.

Thế giới đã đi đến đâu với “mở bài toán – đón giải pháp”?

Từ 2017 đến giữa 2025, nhiều nền tảng và tập đoàn đã chuẩn hóa cách chơi này. MIT Solve đã tổ chức hơn 95 open innovation challenges, thu về 26.800+ giải pháp từ 185 quốc gia—một minh chứng cho khả năng “điều phối chất xám” xuyên biên giới (MIT Solve, 2025). Ở mảng đô thị thông minh, hệ sinh thái Smart City Expo mỗi năm công bố hàng loạt thử thách, thu hút hàng trăm nhóm công nghệ; thành phố và doanh nghiệp cùng đồng chủ trì, nhờ đó tỷ lệ thử nghiệm thực địa tăng rõ rệt (Catalan Smart City OI Challenge, 2025).

Trong năng lượng, Elia Group vận hành chuỗi Open Innovation Challenge nhiều năm, đều đặn nhận hàng trăm đề xuất tập trung vào tối ưu lưới bằng AI, an toàn lao động và sustainability. Quan trọng hơn, thách thức luôn gắn với quy trình tích hợp: từ đề xuất → PoC có dữ liệu thật → cơ chế vào hệ thống nếu đạt tiêu chí (Elia Group Innovation, 2025). Khi đề bài gắn với “đường vào” hạ tầng, tỷ lệ thành công không còn là may rủi.

Tỷ lệ thành công chung của các challenge—tính theo số ý tưởng trở thành ứng dụng thương mại—dao động 10–20%. Nghe có vẻ thấp, nhưng thực ra cao hơn nhiều so với đổi mới nội bộ thuần túy vốn “chết trong lab” mà không chạm được môi trường thật (GreyB, 2024). Ngược lại, thất bại lặp lại ở những nơi đề bài mơ hồ, không có sandbox dữ liệu, không ai chịu trách nhiệm tích hợp, hoặc quy tắc IP mập mờ khiến cả đôi bên e dè (Innosabi, 2023; 2080 Ventures, 2025).

Việt Nam: từ “nói về mở” đến “thiết kế để mở”

Việt Nam đã làm nhiều hackathon và cuộc thi ý tưởng; nhưng pitching ngược khác ở tư thế: doanh nghiệp công khai bài toán, cam kết dữ liệu và người sở hữu quy trình, hứa hẹn một “đường về P&L” nếu PoC đạt yêu cầu. LIF Global 2025 tại Việt Nam là một cầu nối thử nghiệm tốt: 9 innovator từ AI, công nghệ sinh học, y tế, xây dựng… ngồi cùng một doanh nghiệp cụ thể. Khi Trung tâm Chuyển giao Tri thức và Hỗ trợ Khởi nghiệp (VNU CSK) cùng KisStartup đứng vai trò trung gian, bài toán không chỉ được nghe, mà được dịch sang ngôn ngữ kỹ thuật, dữ liệu và KPI vận hành.

Khác biệt của buổi pitch ngược này là độ sẵn sàng triển khai. Đề xuất cảm biến trọng lượng không đòi hỏi “đại tu” dây chuyền; gắn nhãn mã vạch để theo dõi trạng thái bán thành phẩm cũng là hạng mục rẻ, nhanh. Thử nghiệm tiềm năng có thể diễn ra trong 2–4 tuần với một dải chuyền nhỏ, tạo dữ liệu nghẽn—giải—nghẽn ở dạng bảng điều khiển đơn giản. Mấu chốt là ai làm chủ dữ liệu và ai có quyền thay đổi nhịp chuyền trong thí điểm; nếu hai vai này không trùng nhau, dự án sẽ “đứng hình” ở khâu xin phép.

Vì sao nhiều chương trình “mở” vẫn đốt tiền mà không vào được sản xuất?

Ba lực cản xuất hiện lặp đi lặp lại. Thứ nhất là lệch pha mục tiêu: doanh nghiệp cần giảm tồn WIP (Work In Progress - công việc đang thực hiện / bán thành phẩm đang trong quá trình sản xuất), rút lead time 15%, còn nhóm giải pháp muốn “triển lãm công nghệ”. Nếu không thống nhất một đơn vị giá trị đo được ngay từ đầu (ví dụ: phút chờ/điểm, % WIP quá ngưỡng, số lần “đẩy tay” ngoài quy trình), cả hai sẽ nói hai ngôn ngữ khác nhau. Thứ hai là thiếu sandbox dữ liệu và cơ chế IP: không có khu thử nghiệm có log, không có quy tắc dùng/lưu/ẩn danh dữ liệu, tất cả chỉ dừng ở mô phỏng. Thứ ba là không có “đường vào hệ thống”: PoC xong không biết ai tích hợp, chuẩn giao tiếp nào, ai trả phí bảo trì—kết cục là “zombie PoC”.

Nhìn từ thế giới, các chương trình thành công đều coi đề bài + đường tích hợp là một gói không tách rời: LEGO biến crowdsourcing từ LEGO Ideas thành pipeline sản phẩm thật; Elia quy định sẵn tiêu chí “go live”; một số hãng dược như BMS nhiều năm qua có tới 60% sản phẩm mới liên quan hợp tác bên ngoài vì quy trình sàng lọc–tích hợp đã hoàn thiện (GreyB, 2024).

Vậy “mở” như thế nào để chạy được, không chỉ để đẹp?

Có một trình tự tối thiểu giúp doanh nghiệp và startup “bắt tay không lệch nhịp”. Doanh nghiệp đóng khung đề bài ở mức vận hành: một vị trí, một chỉ số, một khoản lợi ích mục tiêu và một chủ sở hữu dữ liệu. Cùng lúc, họ công bố quy tắc IP và dữ liệu gọn một trang: dữ liệu nào ẩn danh, thời hạn lưu giữ, quyền sử dụng kết quả PoC, nguyên tắc không “lock-in”. Startup, đổi lại, cam kết thời gian giá trị (time-to-value): trong bao lâu thì sinh ra một tín hiệu quyết định được (ví dụ: heatmap ùn tắc theo giờ; biểu đồ thời gian chờ theo mã công đoạn), thay vì hứa hẹn hệ thống hoàn chỉnh.

Khi hai phía thống nhất “đơn vị giá trị” cụ thể, PoC chuyển nhanh sang pilot vận hành. Đây là điểm nhiều nơi hụt hơi vì cơ chế mua sắm truyền thống không chấp nhận “nhà cung cấp chưa đủ năm sao”. Bài học quốc tế là dựng một venture client lane—một “làn ưu tiên” mua sắm nhỏ, ngân sách giới hạn, hợp đồng ngắn 6–10 trang, đủ để thử nghiệm có trả tiền thật mà không phá vỡ quy chế chung.

Khi “mở” gặp tài chính: vì sao nói đến thị trường thứ cấp, ROI, và kỷ luật danh mục?

Nhiều chương trình mở thất bại vì bị xem như ngoại lệ tiêu tiền, không bị “kỷ luật” bởi các chuẩn tài chính. Trên thế giới, các tập đoàn đã “chuyên nghiệp hóa” phần này. Với Corporate Venture Capital (CVC), thay vì ôm danh mục nhiều năm chờ IPO/M&A, khoảng 22% quỹ đã dùng thị trường thứ cấp (secondary market) để bán lại phần sở hữu cho nhà đầu tư khác, tạo thanh khoản sớm và quay vòng vốn cho các bài toán mới. Điều này cho thấy “mở” không chỉ là mở công nghệ, mà còn là mở tư duy tài chính, quản trị danh mục như quỹ độc lập để tránh tắc vốn ở các khoản đầu tư dài hơi.

Song, pitching ngược và challenge không nhất thiết cần CVC. Ở nhiều tập đoàn, venture client—trở thành khách hàng đầu tiên có trả tiền—mang lại tốc độ và tỷ lệ vào sản xuất cao hơn hẳn, vì mua kết quả học hỏi, không mua cổ phần. Hai con đường này bổ trợ nhau: CVC mua tùy chọn tương lai; venture client mua tác động hiện tại như đã đề cập ở bài trước.

Hồ Gươm Group học gì sau một buổi sáng?

Bài học đầu tiên là đặt vấn đề đúng cách: xác định điểm nghẽn cụ thể, chấp nhận dữ liệu chỉ-đủ-dùng, thiết kế thí điểm nhỏ có thể “bật–tắt” mà không rủi ro dây chuyền. Bài học thứ hai là đa ngành giúp mở rộng không gian lời giải: cảm biến + mã vạch + điều độ lại nhịp chuyền thường rẻ và hiệu quả hơn “một AI để trị bách bệnh”. Bài học thứ ba là cam kết tổ chức: nếu không có người sở hữu dữ liệu và quyền thay đổi thao tác, thí điểm sẽ dừng ở báo cáo.

Từ đây, con đường 90 ngày hoàn toàn thực tế: 2 tuần dựng bảng điều khiển ùn tắc trên một dải chuyền; 2–4 tuần điều chỉnh nhịp và nhân rộng; 4–6 tuần tích hợp tối thiểu vào hệ thống báo cáo sản xuất. Mấu chốt không phải là công nghệ chọn gì, mà là nhịp học–làm–đo có được bảo vệ bởi một “làn venture client” nội bộ hay không.

“Mở” không phải ném cửa sổ, mà là đóng khung luật chơi

Ở tầng chiến lược, mở có kỷ luật nghĩa là đặt ranh giới trước khi hợp tác: vùng dữ liệu nào được mở, vòng đời thử nghiệm bao lâu, tiêu chí “go live” là gì, quyền dùng kết quả thuộc về ai. Ở tầng vận hành, mở có kỷ luật nghĩa là rút ngắn thời gian đến giá trị, ưu tiên các lời giải “đủ nhỏ để thử, đủ rẻ để sai, đủ rõ để đo”. Ở tầng văn hóa, mở có kỷ luật là khuyến khích phản biện, thưởng cho nhóm dám nói “chúng ta đang sai ở đây” và dám thay đổi nhịp khi dữ liệu cho thấy điều đó.

Thế giới đã rời bỏ thời kỳ “đổi mới cô lập”; các hệ sinh thái và nền tảng thử thách công khai đang định hình tương lai. Việt Nam, với những buổi pitching ngược như thử nghiệm trong khuôn khổ chương trình LIF Global 2025,, đang bước đúng vào làn tăng tốc: từ nói về “mở” sang thiết kế để mở, từ coi startup là “ứng viên” sang coi họ là đối tác giải bài.

Tài liệu tham khảo

Catalan Smart City Open Innovation Challenge. (2025). Open innovation challenges. Retrieved from

https://www.b2match.com/e/smartcity-openinnovationchallenge-catalansolut...

Doanh nghiệp Việt lần đầu “pitching ngược” để tìm ý tưởng từ bên ngoài

https://khoahocphattrien.vn/su-kien/doanh-nghiep-viet-lan-dau-pitching-n...

Elia Group Innovation. (2025). Open Innovation Challenge 2025. Retrieved from

https://innovation.eliagroup.eu/en/how-we-work/open-innovation-challenge...

GreyB. (2024). 7 open innovation challenges to avoid. Retrieved from

https://www.greyb.com/blog/7-open-innovation-challenges-to-avoid/

Innosabi. (2023). Challenges in open innovation. Retrieved from

https://www.innosabi.com/resources/post/challenges-in-open-innovation

MIT Solve. (2025). Challenges. Retrieved from