thất bại tinh gọn

Thất bại là bạn đồng hành của mọi doanh nhân, có điều thất bại đó sớm hay muộn, quy mô to hay nhỏ, hậu quả của nó như thế nào và bạn học được gì từ đó.

Gian hàng của Cyhome tại Techfest 2016.

Vẫn tiếp tục mạch phân tích kỹ thuật về mô hình kinh doanh và sự biến chuyển của mô hình kinh doanh dựa trên những thất bại tinh gọn của những lần trước, chúng tôi nhận được phản hồi tích cực từ người đọc còn bởi mọi người đều thấy câu chuyện của mình trong những thất bại của người khác. Trên thực tế, bạn đã thất bại nhiều lần không đảm bảo là bạn sẽ không thất bại nữa mà chỉ là bạn sẽ đến thành công theo cách khác với những cách đã thất bại thôi. Ngay cả những doanh nhân thành công nhất, khi họ kể chuyện cho bạn, họ cũng sẽ kể về thất bại. Vì vậy, chúng tôi hy vọng, nhận biết thất bại sớm, nhận biết thất bại thường xuyên nhưng với tinh thần hướng về phía trước là điều quan trọng phân biệt doanh nhân với những người khó chấp nhận rủi ro khác.

Nếu ở hai lần trước, chúng tôi tập trung vào câu chuyện thất bại trên thị trường B2C thì lần này, chúng tôi muốn hướng câu chuyện đến thị trường B2B vốn là một khoảng trống đầy tiềm năng của Việt Nam, nhưng không dễ chen chân vào và sống sót. Thị trường B2B đúng như Étienne Garbugli (tác giả của cuốn Lean B2B – Build Products businesses want, tạm dịch là B2B Tinh gọn – Xây dựng sản phẩm doanh nghiệp muốn có) nhận định, với những đặc thù của thị trường B2B, bạn không thể thử- sai liên tục, bạn cần có những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên, nhưng thế vẫn là chưa đủ.

Câu chuyện mà chúng tôi chia sẻ với bạn hôm nay là của Phạm Hùng Phong, một nhân vật với rất nhiều thất bại trước đó, với xuất phát điểm là “dân kỹ thuật”. Sản phẩm của anh, Cyhome – Hệ sinh thái chung cư thông minh được xây dựng từ nhu cầu cá nhân, giống như câu chuyện của rất nhiều startup founder khác.

Xuất phát điểm của dự án

Sống trong một chung cư lớn và gặp rất nhiều vấn đề phải thanh toán tiền mặt hằng tháng (xếp hàng để trả các khoản phí điện, nước, điện thoại v.v.) trong khi đó dịch vụ quản lý chất lượng tòa nhà thì rất kém và thiếu trầm trọng các dịch vụ giá trị gia tăng khác. Phong đã nhận thức nhu cầu của bản thân và quan sát những cư dân khác để từ đó có niềm tin rằng, mình có thể cải thiện tình hình và đây cũng là nhu cầu chung của thị trường.


Nền tảng cung cấp các chức năng quản lý tòa nhà cơ bản của Cyhome.

Với cách tiếp cận đi từ người dùng cuối, tập trung vào cộng đồng dân cư trẻ thông minh, giỏi công nghệ và sẵn sàng chia sẻ, CyHome đã ra đời với tầm nhìn trở thành Hệ sinh thái chung cư thông minh. Tuy nhiên, một xuất phát điểm tốt giải quyết một vấn đề thực sự có thật, không chỉ của mình mà còn của mọi người không phải là sự đảm bảo 100% cho thành công. Từ tầm nhìn đầu tiên đó, Phong đã tiến hành những thay đổi mô hình kinh doanh quan trọng dựa trên những thất bại trong thử nghiệm chưa kể những thay đổi nhỏ trong suốt quá trình.

Những thay đổi mô hình kinh doanh

Lần thứ nhất: Với mong muốn xây dựng một giải pháp toàn diện cho các chung cư, nhắm đến những người quản lý tòa nhà, cả nhóm dành thời gian công sức phát triển một hệ thống đầy đủ tính năng. Tốn quá nhiều thời gian tập trung vào vấn đề kỹ thuật và tính năng của sản phẩm mà không hiểu gì về khách hàng, Cyhome thất bại trong việc tìm những người đầu tiên chấp nhận sản phẩm và không thể bán được phần mềm.

Lần thứ hai: Rút kinh nghiệm từ sự thiếu hiểu biết khách hàng của lần 1 vốn là những người quản lý tòa nhà, Cyhome chuyển hướng sang nhắm đến nhóm cư dân với niềm tin rằng, sự đồng cảm, điểm tương đồng sẽ giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng tốt hơn. Sản phẩm ra mắt với những tính năng như thanh toán trực tuyến tiền điện, tiền nước, tiền internet, truyền hình cáp phục vụ cho người dùng cuối là những cư dân. Tự tin với hiểu biết về nhóm cư dân, với niềm tin rằng khi cư dân sử dụng giải pháp, các quản lý tòa nhà sẽ bị thuyết phục sử dụng giải pháp, vì vậy Cyhome quyết định thuyết phục các cư dân và không đề xuất hợp tác với các quản lý tòa nhà. Lần này, sản phẩm tiếp tục gặp thất bại. Những cư dân không tin vào nền tảng và dịch vụ do sản phẩm dịch vụ không có thương hiệu, và cũng không tạo được niềm tin với người quản lý.

Lần thứ ba: Sau hai thất bại, Phong nhận ra, sự thiếu hiểu biết khách hàng của cả hai phía của thị trường là nguyên nhân chính dẫn đến những thất bại trên. Với một thị trường đa diện (multi-sided market)¹, Phong buộc phải hiểu hành vi của người dùng là cả quản lý tòa nhà và ban quản lý tòa nhà. Tự đăng ký tham gia các lớp học quản lý bất động sản và quản lý tòa nhà nhiều lần để tìm hiểu và xây dựng quan hệ với những người trong ngành, Phong bắt đầu thu thập được những kiến thức về lĩnh vực, hiểu được những vấn đề thực sự bên trong công việc quản lý tòa nhà, những khó khăn việc quản lý tòa nhà gặp phải. Với những hiểu biết thực sự tốt hơn, Phong cùng cả nhóm đã xây dựng được một giải pháp tốt hơn cả nhu cầu thị trường. Giờ đây sản phẩm không còn là một hệ thống phần mềm quản lý mà là một giải pháp cho những vấn đề người quản lý tòa nhà và cả cư dân gặp phải. Cyhome đã có những khách hàng đầu tiên chấp nhận sản phẩm.

Tuy nhiên, hai lần thất bại trước cộng thêm thời gian phát triển sản phẩm, lần này Cyhome tiếp tục gặp thất bại do hết sạch tiền. Các đồng sáng lập muốn từ bỏ công ty. Thiếu nguồn lực con người và tiền bạc, lại nhắm vào một sản phẩm mà chu trình bán hàng quá dài, chi phí bán hàng quá lớn, đội nhóm tan rã. Cyhome chính thức chấm dứt mô hình kinh doanh kiểu Phần mềm như một dịch vụ (SAAS). Phân tích lại các thất bại, Cyhome nhận ra xuất phát điểm tại thị trường phía Bắc chính là một trong những nguyên nhân khác dẫn đến việc chu trình bán hàng dài và chi phí bán hàng lớn do mất rất nhiều thời gian thuyết phục và giáo dục thị trường. Vốn nổi tiếng là thị trường bảo thủ và dè dặt khi chấp nhận cái mới, thị trường miền Bắc không thể là sự lựa chọn tốt nhất cho các giải pháp công nghệ mới, vốn đòi hỏi mất thời gian và công sức để có khách hàng đầu tiên và chấp nhận giới thiệu giải pháp cho những bên khác. Việc đội nhóm tan rã là điều dễ hiểu bởi lẽ họ không thể đợi cho đến khi thị trường sẵn sàng.

Lần thứ tư: Hai đồng sáng lập còn lại quyết định rời thị trường miền Bắc và xây dựng lại từ đầu ở thị trường miền Nam. Với độ mở về tư duy của thị trường, công ty nhanh chóng có được những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên, sẵn sàng thử và cho phản hồi về sản phẩm dịch vụ. Và cuối cùng một mô hình kinh doanh mới cho Cyhome ra đời: một nền tảng cung cấp những tính năng cơ bản cho quản lý tòa nhà, thanh toán, cho phép tích hợp dịch vụ và tích hợp thiết bị. Từ xuất phát điểm này, Cyhome có thể kết nối với hệ thống kế toán, các phần mềm về bãi đỗ xe v..v và trở thành điểm kết nối cho các dịch vụ giá trị gia tăng khác. Tiếp tục phát triển theo hướng này, dần dần chu kỳ kinh doanh của Cyhome được cắt ngắn lại, có thêm khách hàng, Cyhome tiếp tục phát triển theo hướng này và dần giáo dục được thị trường. Doanh thu chính đến từ các nhà cung cấp dịch vụ trong khi Cyhome tập trung phát triển và chăm sóc cộng đồng người dùng thông minh. Chính những người dùng này sẽ thúc đẩy thị trường của những nhà quản lý, những người cung cấp thiết bị internet kết nối vạn vật và cả những đối tác quản lý bất động sản.

Một vài điểm rút ra

Thị trường B2B không dễ tiến hành những thử nghiệm giống như thị trường B2C bởi nếu bạn mang đến một sản phẩm tồi, hoặc thiếu hiểu biết về những vấn đề của doanh nghiệp bạn có nguy cơ mất cơ hội vĩnh viễn được làm việc với họ. Thị trường B2B không quan tâm đến giải pháp của bạn, thứ họ quan tâm là vấn đề của họ. Trong thị trường đa diện như Cyhome nhắm tới, điều quan trọng nhất là việc quan tâm đến vấn đề của cả hai phía và tìm điểm gặp nhau giữa hai thị trường. Những lần thất bại trước của Cyhome là do sự thiếu hiểu biết về những vấn đề của cả hai nhóm khách hàng. Nhưng điều làm nên thành công phía sau của Cyhome chính là họ đã tìm ra được nguyên nhân của thất bại và vượt ra những sai lầm thường gặp của các sáng lập có chuyên môn kỹ thuật- tập trung quá nhiều vào phát triển tính năng sản phẩm mà quên đi vấn đề của khách hàng.

Sự dũng cảm bước chân ra bên ngoài, đến nơi khách hàng đến, lắng nghe họ là mấu chốt để sản phẩm ra đời giải quyết được vấn đề của khách hàng. Cũng cần phải nói thêm, trong thị trường đa diện, bạn cần phải xác định chính xác bạn đang phục vụ ai và ai mới là người trả tiền cho bạn. Trong trường hợp này, đó là những nhà cung cấp dịch vụ. Phong từng kể đã tham gia tới hàng chục khóa học như vậy để thực sự hiểu được vấn đề và quan trọng hơn cả là xây dựng được những mối quan hệ với họ. Trong thị trường đa diện, nếu bạn bán hàng cho doanh nghiệp, tổ chức, mà bạn không xây dựng được mối quan hệ với những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên, có nghĩa là bạn chẳng có cơ hội nào. Mặc dù, chưa từng nghe đến B2B tinh gọn, cách làm của Phong thực sự có nhiều điểm tương đồng với 20 trường hợp thành công trong lĩnh vực B2B mà Étienne Garbugli đã tiến hành nghiên cứu để viết nên cuốn sách Lean B2B – một cuốn sách lấy cảm hứng từ khởi nghiệp tinh gọn của Eric Ries nhưng cũng đồng thời phân tích và chỉ ra điểm yếu của việc ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn trong môi trường B2B.

Một quyết định kiểu thất bại tinh gọn khác là chuyển đổi thị trường khi thất bại ở thị trường miền Bắc. Trong thị trường B2B những người đi tiên phong thường tốn nhiều thời gian để thuyết phục và giáo dục thị trường nhất. Do mất nhiều thời gian vào những việc như vậy, nên họ thường khó là bên thành công, người hưởng lợi sẽ là những người đến sau trên thị trường do hưởng lợi từ những kiến thức, hiểu biết của người dùng đã được giáo dục trước đó. Chính vì lẽ đó, nếu cố gắng phát triển tại một thị trường bảo thủ, khó tiếp nhận cái mới, doanh nghiệp sẽ phải mất thời gian công sức để giáo dục thị trường, và tự mình đẩy doanh nghiệp vào một chu trình kinh doanh dài hơn, tốn kém hơn. Chủ động tìm kiếm những thị trường có độ mở cao hơn, người mua sẵn sàng hơn sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và rút ngắn quá trình thử nghiệm. Đó cũng là cách để bạn vượt nhanh hơn qua bẫy từ đi từ một số lượng người chấp nhận sản phẩm ban đầu nhỏ (early adopters) sang đa số chấp nhận sản phẩm ban đầu (early majority) mà Geoffrey A. Moore gọi là “chasm”.

Một số câu hỏi chính bạn có thể đặt ra khi chọn kinh doanh ở thị trường B2B:
Bạn có thực sự hiểu vấn đề mà doanh nghiệp/tổ chức bạn đang nhắm đến gặp phải không?
Nếu không phải là người đi từ trong ngành ra, bạn đã trực tiếp gặp gỡ, nói chuyện với những người trong ngành bao nhiêu lần?
Bạn có tìm được những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên không?
Số lượng người này tiềm năng nhân rộng ra trên thị trường không?
Mức độ sẵn sàng cho sản phẩm dịch vụ mới của thị trường như thế nào?

Không có một công thức để đảm bảo cho thành công, nhưng bạn có thể học hỏi từ thất bại của chính mình. Chính vì vậy, thay cho lời kết, chúng tôi xin trích câu “Hãy thất bại sớm, thất bại thường xuyên, nhưng hãy luôn thất bại hướng về phía trước”- John Maxwell, tác giả cuốn sách Turning Mistakes Into Stepping Stones for Success (Tạm dịch là: Biến mỗi sai lầm thành một viên gạch nền cho thành công) như một lời nhắc nhở với các sáng lập khởi nghiệp đi tìm kiếm một mô hình kinh doanh, một sản phẩm, dịch vụ mới, hãy thất bại nhanh và tinh gọn nhất trên tinh thần hướng về phía trước.² 
—
Chú thích:
^1. Là thị trường bạn cung cấp dịch vụ chính cho một hoặc một số nhóm nhưng lại kiếm tiền từ nhóm khác. Ví dụ: Google phục vụ công cụ tìm kiếm miễn phí cho người dùng Internet nhưng thu tiền quảng cáo của các công ty, tổ chức muốn quảng cáo để có thứ hạng tìm kiếm trên cùng.
^2. “Fail early, fail often but always fail forward” – John Maxwell, Failing forward: Turning Mistakes Into Stepping Stones for Success

06/06/2018 08:00 - Nguyễn Đặng Tuấn Minh

Sau bài thứ nhất về đi tìm lợi thế cạnh tranh khó bắt chước nhất, chúng tôi nhận được sự phản hồi từ nhiều startup đã từng thất bại và đóng cửa dự án, cho rằng mạch phân tích kỹ thuật là cần thiết để thực sự học hỏi được từ thất bại của người khác. Nhiều startup cho rằng mình cũng có những câu chuyện tương tự, vì vậy soi rọi lại qua thất bại của người khác sẽ giúp mình thực sự hiểu mình thất bại vì cái gì cụ thể. Bài học thành công có thể giống nhau: chăm chỉ, lắng nghe v..v. nhưng bài học thất bại thì lại muôn hình muôn vẻ. Trong bài viết số 2, chúng tôi cùng bạn phân tích chuỗi “thất bại tinh gọn” của một sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm.

Người sáng lập đã cải tiến vỏ của nem truyền thống để khi chế biến không cần chiên, rán.

Ở một đất nước với thế mạnh nông nghiệp và ẩm thực, việc xuất phát công việc kinh doanh từ thực phẩm là điều khá phổ biến. Song đi từ thế mạnh của một thị trường bản địa sang câu chuyện của mô hình kinh doanh nhân rộng ra được và lặp lại được là cả một vấn đề. Câu chuyện của sản phẩm này chưa có hồi kết, nhưng những thành công nhỏ ban đầu của nó chứng minh một điều rằng, dũng cảm từ bỏ định hướng ban đầu, đặt tình yêu vào khách hàng chứ không phải vào sản phẩm là một “thất bại tinh gọn”.

Xuất phát điểm của dự án

NemZone là một dự án tái sinh từ một sản phẩm đã từng rất nổi tiếng trên thị trường Việt Nam, được khách quốc tế vô cùng ưa chuộng, vốn phải đóng cửa do tốc độ mở rộng quá nhanh và khó kiểm soát chất lượng. NemZone trở lại sau nỗ lực của Vũ Thái Hà về việc phát triển sản phẩm lấy cảm hứng từ nem truyền thống nhưng phải cải tiến để đưa đến cho người tiêu dùng một món ăn không chiên rán, lành mạnh và tốt cho sức khỏe.

Sau rất nhiều thử nghiệm, Hà quyết định phát triển sản phẩm mới với thông điệp mới: sản phẩm lành mạnh cho sức khỏe, không dùng dầu chiên rán. Từ thành công cũ của mình, có nhiều lý do khiến Hà tin tưởng rằng, con đường phát triển một nhà hàng là hướng đi đúng đắn và chắc chắn sẽ giúp NemZone có những bước tiến mới. Chọn địa điểm trên phố cổ, Hà quyết định mở lại nhà hàng với phân khúc khách hàng mục tiêu là nhóm văn phòng công sở độ tuổi từ 25-45, thu nhập từ 8 triệu/tháng trở lên.

Hiểu về vấn đề của khách hàng và Tình yêu với sản phẩm

● Vấn đề với nem truyền thống: món ăn cầu kỳ, phức tạp, chế biến theo ngày và ít lựa chọn.

● Có rất nhiều bạn bè là nhóm văn phòng công sở khiến Hà nhận ra đặc điểm chung của nhóm này là nỗi sợ ăn nhiều và bị béo. Với những hiểu biết về thị trường của nhóm văn phòng công sở, Hà cũng nhận ra rằng, họ cần những không gian yên tĩnh, có thể nói chuyện, cần được phục vụ chu đáo.

● Là người quyết tâm xây dựng một thương hiệu đồ ăn nhanh của Việt Nam, phát triển một sản phẩm lành mạnh cho sức khỏe, Hà tin rằng sản phẩm nem có rất nhiều đất sống. Nem của Nemzone được đổi mới sáng tạo từ nhân, cải tiến vỏ, phương pháp chế biến hạn chế rán và chuyển sang nướng. Là một sản phẩm tiên phong trong bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng chắc chắn sẽ giúp doanh nghiệp thành công. Từ chối mọi đề nghị phát triển dòng sản phẩm nem rán vốn rất thành công, Hà tập trung hoàn toàn cho nem nướng.

Không gian cửa hàng của NemZone.

Tiến triển của dự án

● Nhà hàng có những bước thành công khi số lượng khách đến ăn khá đều đặn. Đặc biệt là những khách nước ngoài đến ăn đều rất ấn tượng và yêu sản phẩm, có những phản hồi vô cùng tích cực về sự lành mạnh của đồ ăn, thái độ phục vụ tốt của nhà hàng.  

● Tuy nhiên trên thực tế, doanh thu của nhà hàng không ổn định và không tăng trưởng đột biến như chủ doanh nghiệp dự tính ban đầu

● Việc tính toán mở một nhà hàng khác là bất khả thi do nhà hàng đầu tiên chưa đạt hiệu quả như mong muốn, doanh thu sẽ không tăng lên mà có nguy cơ giảm xuống.

Xây dựng – Đo lường – Học hỏi

Ở thế tiến thoái lưỡng nan, chủ doanh nghiệp đồng ý suy nghĩ một số câu hỏi Huấn luyện viên của chúng tôi đặt cho doanh nghiệp và sẽ tự trả lời theo thời gian.

Câu hỏi 1: Dòng doanh thu của doanh nghiệp đến từ những nguồn nào?

Trên thực tế, doanh thu của doanh nghiệp đến từ ba nguồn là: khách đến ăn tại nhà hàng; khách đặt cho sự kiện và khách hàng mua về tự nướng ở nhà. Việc nhìn nhận kỹ lại dòng doanh thu đến từ ba nhóm khách hàng giao động qua thời gian giúp doanh nghiệp nhận ra rằng, doanh thu đến thừ nhóm thứ ba đang có xu hướng gia tăng trong khi nhóm một có xu hướng thu hẹp lại và biến động theo thời tiết. Ví dụ những ngày nắng nóng, số lượng khách hàng đến với nhà hàng sụt giảm hẳn trong khi số người gọi giao hàng tận nơi lại tăng lên.

Câu hỏi 2: Điểm yếu nào của việc theo đuổi nhóm khách hàng hiện tại đang khiến doanh nghiệp không mở rộng ra được?

Việc đưa ra định hướng tập trung vào nhóm đầu tiên gặp phải những cản trở rất lớn như:

● Nhạy cảm về giá (có khuyến mại nhiều thì mới dùng sản phẩm, không có khuyến mại sẽ không chủ động). Với tỷ suất lợi nhuận bình quân ngành giao động từ 20-30%, việc khuyến mại liên tục là điều không thể và có thể giết chết doanh nghiệp do cạn dòng tiền.

● Bị giới hạn về địa điểm: chỉ có mở rộng ra nhiều địa điểm thì doanh nghiệp mới mong phủ được nhóm thị trường này, còn nếu chỉ có 1 địa điểm thì không thể nào hút được những khách hàng ở xa đến với nhà hàng

● Độ trung thành với sản phẩm không cao: trên thực tế cho thấy, do nhạy cảm về giá và đặc tính thay đổi thường xuyên về thử món mới, rất khó có sự trung thành của nhóm này. Vì vậy kỳ vọng về việc họ trở thành những khách hàng trung thành thường xuyên hằng ngày hoặc hằng tuần là khó.

Câu hỏi 3: Từng nhóm khách hàng thích sản phẩm nhất về điểm nào?

Sau khi xác định rõ cả 3 nhóm khách hàng, chủ doanh nghiệp đồng ý tiến hành phỏng vấn những nhóm khách hàng khác nhau để thực sự tìm ra được khách hàng thích nhất sản phẩm ở điểm nào.


Hiện nay, doanh nghiệp này đang chuyển sang nhóm khách hàng hộ gia đình, đặc biệt là trẻ nhỏ.  

Kết quả của khảo sát cho thấy, điểm mà Nhóm khách hàng 1 thích nhất là đồ ăn sạch, không gian không quá đông đúc, đồ ăn lạ, giá vừa phải, hay có khuyến mại. Nhóm khách hàng 2 thích nhất là sản phẩm được trình bày đẹp mắt, ăn lạ và ngon miệng, người tham dự sự kiện rất hài lòng, góp phần vào thành công trong trải nghiệm của sự kiện. Nhóm khách hàng 3 thích nhất là sản phẩm vô cùng tiện lợi, chỉ mất 12 phút nướng là trẻ em trong gia đình có cái ăn ngay, và trẻ em ăn nhiều nhưng không bị ngấy, nhiều nhà đã sử dụng làm bữa sáng do đủ dưỡng chất.

Thất bại tinh gọn

Khác với những gì chủ chủ doanh nghiệp quan niệm, trong số những lý do mà khách hàng chọn sản phẩm của Nemzone, không hề có lý do “tốt cho sức khỏe”, “không lo béo” mà người sáng lập NemZone tự hào. Hơn thế nữa, đa số khách hàng không quá mặn mà với việc đến quán, nếu cứ tập trung vào phục vụ họ và tham vọng mở rộng nhiều cửa hàng không phải là một phương án khả thi. Người mua hàng cuối cùng lại không phải là nhóm văn phòng, công sở mà lại là hộ gia đình, trẻ em. Có thể với một huấn luyện viên, việc tìm ra được những điểm khách hàng thích khác hoàn toàn so với những giá trị mà doanh nghiệp nghĩ là một thành công, chúng tôi gọi đó là những “wow moment” (điểm bừng sáng) nhưng trên thực tế, với chủ doanh nghiệp đó là một thời điểm vô cùng khó khăn. Chấp nhận từ bỏ tạm thời tình yêu với những giá trị mình sáng tạo ra để tập trung vào những giá trị mà khách hàng theo đuổi là một “thất bại”, điều đó đồng nghĩa với trước đây bạn nghĩ sai. Chấp nhận mình sai không phải là dễ dàng. Trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp có tâm lý, khách hàng thiếu hiểu biết nên chưa hiểu cái hay của sản phẩm của mình chứ không phải mình sai.

Sau một thời gian quan sát và suy nghĩ nghiêm túc về các câu hỏi và cùng phân tích cấu trúc chi phí, chủ doanh nghiệp đã đưa ra một hướng đi hoàn toàn mới cho doanh nghiệp của mình dựa trên những con số. Phân khúc tiềm năng giúp doanh nghiệp mở rộng được chính là nhóm thứ 3, các hộ gia đình mua về để làm đồ ăn nhanh và phục vụ bữa ăn chính. Phát triển chiến lược marketing mới và kênh bán hàng mới cho phân khúc khách hàng này khó thực hiện trong một sớm một chiều nhưng sự thay đổi đã mang lại cho doanh nghiệp những kết quả rất khả quan về doanh thu, mức độ trung thành và sự ổn định của tương tác. Các kênh bán hàng trực tuyến cũng được tối ưu hóa. Tập trung vào đúng 3 giá trị mà khách hàng đánh giá cao nhất là tiện dụng, lành mạnh, ngon và đẹp doanh nghiệp đã cho ra đời rất nhiều các sản phẩm dịch vụ mới đa dạng và được đón nhận.

Chưa phải là một kết thúc về một thành công rực rỡ, mọi mô hình đều cần thời gian để kiểm chứng và tiếp tục điều chỉnh, nhưng “thất bại tinh gọn” của NemZone chứng minh cho một điều, để đến được những thành công nhỏ, bạn cần học và lắng nghe từ những thất bại nhỏ (nếu bạn nhận ra đó là thất bại). Khó khăn hơn cả là khi chủ doanh nghiệp phải đối diện với chính bản thân mình, bảo thủ giữ lại những giá trị mà mình cho là đúng hay thực sự yêu và lắng nghe những giá trị khách hàng cho là đúng. Điều ngạc nhiên với NemZone chính là sau một thời gian sử dụng, rất nhiều người bắt đầu nhận ra sản phẩm rất lành mạnh cho sức khỏe do không phải chiên rán. Trên thực tế, không phải bạn sai hay đúng mà là vấn đề thời điểm. Nếu sản phẩm của bạn mới và thị trường cần giáo dục, thì chấp nhận định hướng ban đầu của mình sai và điều chỉnh lại cũng không phải là một lựa chọn tồi. Quan trọng nhất là bạn đặt khách hàng vào trung tâm để lái chiếc xe khởi nghiệp của mình trên con đường ấy. Chủ doanh nghiệp cũng chia sẻ với chúng tôi khi nhận ra điều này: “thật may mắn vì đã nhận ra rằng định hướng ban đầu là sai lầm sớm. Nếu dồn toàn bộ tâm sức để đi thuyết phục khách hàng về những giá trị mà chính họ chưa nhận ra, rồi quên đi những vấn đề lớn hơn của họ, thì chúng tôi sẽ còn sai lầm hơn nữa”.

Nguồn: Tia Sáng. http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Yeu-khach-hang-thay-vi-yeu-san-p...

CHUỖI BÀI VIẾT  “THẤT BẠI TINH GỌN”

Có ai đó nói rằng, khi bạn thành công thì mọi thứ trong quá trình bạn tạo ra nó đều có thể trở thành bài học thành công cho những người khác, nhưng khi bạn thất bại, chắc chắn không thể mọi việc bạn làm đều sai, nhất định phải có những vấn đề mang tính căn bản và sai nhiều hơn những phần khác. Chúng tôi quyết định giới thiệu chuỗi bài viết “Thất bại tinh gọn” vì trong suốt quá trình làm việc với khởi nghiệp sáng tạo, tôi nhận thấy, rất nhiều các chủ doanh nghiệp, các nhà khởi sự kinh doanh luôn tràn trề năng lượng để bắt đầu lại, mọi thất bại đều dần quen nhưng lại rất ít ngồi một cách nghiêm túc để nhìn nhận lại thất bại. Truyền thông đưa quá nhiều câu chuyện thành công với những kết thúc có hậu, nhưng lại ít người dùng lăng kính khác để nhìn nhận về thất bại đó và để học ra những điều có ích cho hoặc thành công, hoặc thất bại lần sau và cho cả những người khác.

Chúng tôi cũng không phải là những người đầu tiên thúc đẩy tinh thần học hỏi từ thất bại tại Việt Nam. Chuỗi sự kiện FailSmart của hai sáng lập Phan Đình Tuấn Anh và Nguyễn Tiến Trung trong suốt hơn hai năm qua với sáu chương trình đã thu hút được rất nhiều sự quan tâm của cộng đồng để học hỏi nhiều hơn từ chính thất bại của mình và người khác. Chuỗi bài viết “thất bại tinh gọn” sử dụng cách tiếp cận khác để học hỏi từ thất bại. Với phương pháp của Khởi nghiệp tinh gọn và những công cụ có liên quan chúng tôi sẽ sử dụng để phân tích những mô hình kinh doanh theo đuổi đổi mới sáng tạo này và chỉ ra điểm mấu chốt trong mô hình kinh doanh dẫn đến thất bại.  

Chúng tôi cũng may mắn được tiếp cận với những trường hợp nghiên cứu mà người chủ doanh nghiệp sẵn sàng cởi mở để chia sẻ về những thất bại và giúp chúng tôi có những thông tin chính xác để mổ xẻ thất bại đó. Trong một số trường hợp, chủ doanh nghiệp chấp nhận thất bại chính là do anh/chị đã có tiếp xúc với khởi nghiệp tinh gọn. Số khác thì không hẳn như vậy. Song điểm chung trong mong muốn của họ cũng như của chúng tôi không phải là để bạn đừng lặp lại những thất bại như của họ vì sẽ không có một câu chuyện nào giống câu chuyện nào. Chỉ mong bạn hãy tham khảo cách tiếp cận này để soi chiếu lại những gì mình đang làm và từ đó viết nên những thất bại đáng học với quy mô nhỏ của mình để tiến đến những thành công lớn trong tương lai.


Trên thị trường, cũng đang có nhiều công ty cung cấp giải pháp toàn diện trồng rau trên sân thượng.

Đi tìm lợi thế cạnh tranh khó bắt chước nhất

Tháp trồng rau thông minh là một dự án mới của Phan Xuân Biên, đồng sáng lập của một công ty đã đi vào hoạt động trong mảng thời trang. Xuất phát từ nhu cầu có rau sạch cho cháu nhỏ trong gia đình, Biên quyết định tạo ra một mô hình trồng rau sạch tại nhà và phát triển nó thành một công ty mới.

Mô hình của Biên là một tháp trồng rau được thiết kế nhỏ gọn vừa với mọi không gian trong nhà, dễ dàng tháo lắp di chuyển, có sẵn dụng cụ và phân bón, đồng thời tối ưu hóa công sức và thời gian chăm sóc. Một giải pháp toàn diện như vậy vừa giải quyết được vấn đề an toàn thực phẩm đang nhức nhối, vừa nắm bắt được trào lưu và tâm lý của những người dân thành thị muốn trồng rau “tự cung tự cấp” cho gia đình trên ban công và sân thượng nhà mình.  

Biên nhanh chóng có khách hàng đặt, kể cả các đại lý nông nghiệp từ các tỉnh ngoài và phía cung cấp vật tư để sản xuất cũng ổn định. Thậm chí dự án còn có người mở lời đầu tư. Với những bằng chứng rõ ràng như vậy, không có lý do gì Biên không tin tưởng vào sự thành công của mình nhưng anh đã đóng cửa dự án sau khi trăn trở về khả năng nhân rộng của nó. 

Xây dựng – Đo lường – Học hỏi dựa trên phát triển khách hàng, mô hình tinh gọn và liên tục xem lại mô hình kinh doanh

Với mong muốn trả lời chính xác câu hỏi có nên tiếp tục dự án hay không trước khi thực sự đầu tư toàn bộ thời gian, công sức và nhận vốn, chủ dự án đồng ý cùng chúng tôi tiến hành cùng một số bước xây dựng, đo lường, học hỏi để hoàn thiện mô hình kinh doanh tinh gọn nhằm tiếp cận tốt hơn với nhà đầu tư. Để làm được điều đó, Biên phải xác định lại một cách rõ ràng ba nội dung sau: Phân khúc khách hàng nhắm tới, những vấn đề của xã hội mà dự án đang cố gắng giải quyết (ba vấn đề lớn nhất); Ba tính năng nổi bật nhất của giải pháp; Giá trị độc đáo nhất của giải pháp/sản phẩm/dịch vụ; Lợi thế cạnh tranh vượt trội của dự án; Những thang đo quan trọng về khả năng thành công của dự án; Các kênh phân phối sản phẩm và thông tin với khách hàng; doanh thu và chi phí. Những thử nghiệm được tiến hành liên tục cùng với những giả định được đưa ra và phỏng vấn với khách hàng, đối tác, gặp gỡ chuyên gia. Sau ba tháng, dự án vướng mắc nhất ở những vấn đề sau:

Một vài câu hỏi để bạn tham khảo: 

- Đâu là lợi thế cạnh tranh không bắt chước được của sản phẩm dịch vụ của bạn?

- Dòng doanh thu của bạn gồm những gì?

- Dòng chi phí của bạn gồm những gì? (bạn đã tính lương và thời gian của bạn vào đó chưa?)

- Bạn đã thực sự hỏi khách hàng thực sự thích gì ở sản phẩm dịch vụ của bạn chưa? - Đó có phải là những thứ bạn chủ đích cung cấp ban đầu không?

- Những con số nào giúp bạn tự tin đi tiếp? Những con số nào khiến bạn tin rằng nên dừng lại?

Không thể tìm được lợi thế cạnh tranh vượt trội, bền vững mà không ai bắt chước được: Sau khi làm việc với chuyên gia về sở hữu trí tuệ, doanh nghiệp nhận ra rằng, chậu trồng rau và tháp trồng rau của mình chỉ là một phiên bản tương đối giống so với những phát minh đã đươc bảo hộ trên thế giới. Điều đó có nghĩa là sản phẩm chưa đủ tính mới để được bảo vệ bởi pháp luật.

Điều khách hàng thích nhất ở sản phẩm lại không nằm trong những giá trị mà doanh nghiệp muốn mang lại cho họ. Hóa ra, khách hàng mua và truyền bá về sản phẩm cho người khác là vì họ thích được trò chuyện và quý mến nhân viên hướng dẫn trồng cây.

Thời gian chưa bao giờ được quy đổi ra chi phí trong doanh nghiệp này: Thời gian chăm sóc khách hàng của chủ doanh nghiệp quá lớn dẫn đến nguy cơ doanh nghiệp không thể mở rộng quy mô và việc đào tạo nhân viên chắc chắn sẽ gặp khó khăn.


Tháp và chậu trồng cây của Phan Xuân Biên.

Phân khúc khách hàng nhắm tới quá nhỏ: Sau khi tiến hành các thử nghiệm với nhiều nhóm người khác nhau, doanh nghiệp nhận ra rằng, đúng là khách hàng có nhu cầu về rau sạch, nhưng tự trồng rau để ăn chỉ là một trong số những lựa chọn của họ và có nhiều giải pháp thay thế để giải quyết vấn đề đó. Phân khúc hiện tại cần co hẹp lại ví dụ chỉ tập trung vào những người có thời gian chăm sóc rau đều đặn hằng ngày, trồng như một thú vui. Nhưng như vậy thì phân khúc nhắm tới quá nhỏ để dự án thực sự có thể triển khai trên diện rộng.

Thất bại tinh gọn

Doanh nghiệp nhận ra rằng, họ không cần một ai đó khuyên họ nên tiếp tục hay dừng lại mà phải tự trả lời lời những câu hỏi liên quan đến mô hình kinh doanh, trong đó, đặc biệt là câu hỏi: “lợi thế cạnh tranh khó bắt chước nhất” của dự án là gì?

Việc liên tục xem xét lại mô hình kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các quan sát, thử nghiệm cũng giúp doanh nghiệp nhận ra điểm yếu khiến mô hình kinh doanh của mình thất bại. Khi có được thông số thuyết phục, người sáng lập sẽ biết mình phải làm gì tiếp theo. Biên đã nói với chúng tôi rằng: “Tôi hoàn toàn thấy thanh thản khi đóng dự án này qua những thử nghiệm, những con số và trên hết, tôi tự nhận ra với dự án này, mình không thể đi xa hơn được do không tìm ra được một lợi thế cạnh tranh khó bắt chước nhất”.

Thực ra, việc đóng cửa một công ty không phải là một điều đáng buồn, mà với cả chủ dự án và mentor lần này, đây là một thành công vì đó là một thất bại tinh gọn, tránh được mất mát thêm về thời gian, công sức và tiền bạc trong tương lai.

--------------------
Mô hình kinh doanh tháp trồng rau:

• Phân khúc khách hàng: Các hộ gia đình tại các chung cư hoặc có diện tích trồng rau hẹp ở các thành phố lớn, đặc biệt là ở Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Người trồng là người thích trồng cây, không có sẵn đất.
• Giá trị mang lại cho khách hàng:
o Chi phí hợp lý: 5.500đ/ngày cho 4 người
o Rau sạch do đất sạch và người trồng tự kiểm định
o Chỉ mất 5 phút trồng và chăm sóc mỗi ngày
o THÁP TRỒNG RAU THÔNG MINH - RAU SẠCH CỦA BẠN
o Tổng diện tích trồng rau của 1 tháp là 3m2
o Tiết kiệm không gian: chỉ cần 1m2 sàn là đặt được 1 tháp
o Có thể di chuyển, xoay tròn để ánh nắng chiếu đều cả tháp
o Có thể tháo rời thuận tiện khi bạn chuyển nhà
o Mỗi tháp gồm 36 chậu kích thước 21x21cm có thể tháo xuống lắp lên thuận tiện khi trồng
o Trồng được tất cả các loại rau, củ, quả (trừ các loại thân quá lớn)
o Bảo hành 2 năm, tháp làm bằng nhựa nguyên sinh màu trắng không độc hại, độ bền 6 - 10 năm
o Miễn phí vận chuyển toàn quốc
• Kênh:
o Facebook: giới thiệu sản phẩm dịch vụ và đặt hàng
o Website: giới thiệu sản phẩm dịch vụ và đặt hàng
o Điện thoại: tư vấn, giao dịch, xử lý đơn đặt hàng và chăm sóc khách hàng
o Online: Tư vấn, chăm sóc sau bán hàng
o Trực tiếp: gặp khách hàng tư vấn cách trồng, chăm rau
• Quan hệ với khách hàng
o Trực tuyến: bán hàng, chăm sóc, tư vấn
o Trực tiếp : Bảo hành
• Dòng doanh thu
o Bán sản phẩm
o Bán đất trồng cây
• Hoạt động chính:
o Marketing để bán hàng
o Đặt hàng đối tác sản xuất chậu
o Giao hàng và hướng dẫn khách hàng
o Bảo hành cho khách hàng
• Nguồn lực chính
o Tài chính: Công ty trước có nguồn doanh thu ổn định có thể hỗ trợ cho dự án mới
o Nguồn nhân lực: Đội ngũ sales: khả năng bán hàng tốt
• Đối tác chính
o Đơn vị sản xuất chậu và giá theo đơn đặt hàng
o Đơn vị sản xuất đất theo đơn đặt hàng
• Chi phí chính
o Chi phí sản xuất
o Chi phí marketing (chạy quảng cáo Facebook)

Nguồn: http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Di-tim-loi-the-canh-tranh-kho-bat-chuoc-nhat-12375