Nếu ở phần 1 (Khi mọi thứ bắt đầu đổ vỡ) , bạn đã thấy câu chuyện khi doanh nghiệp gặp khó khăn khủng hoảng, bạn cần ứng xử như thế nào, thì trong phần 2, hãy đi sâu vào gốc rễ cho sự bền vững của một tổ chức trong giai đoạn sơ khai như startup – Con người. Có nhiều điều sẽ khiến bạn cảm thấy đi ngược lại với những nhận định truyền thống rằng, có tiền rồi mới xây dựng văn hóa doanh nghiệp, mới đầu tư cho nhân viên được. Ben chỉ ra rằng, cần phải tiếp cận ngược lại, con người tốt làm ra sản phẩm tốt và lúc đó lợi nhuận sẽ đến.
The Hard Thing about Hard things- Phần 2 – Quan tâm tới Con người, Sản phẩm rồi mới tới lợi nhuận
Nếu công ty bạn trở thành nơi đáng mơ ước để làm việc, bạn sẽ càng ở lâu trong thành công.
Một nơi làm việc tốt
Bạn chỉ thấy tầm quan trọng của việc tạo nên một môi trường làm việc lý tưởng khi mọi thứ không đi đúng hướng. Mà bạn biết đấy, mọi chuyện chẳng bao giờ đi đúng hướng.
Khi mọi thứ vẫn tốt đẹp, có rất nhiều lý do để giữ chân nhân viên, nhưng khi mọi thứ bắt đầu đi sai đường, những lý do giữ chân họ lại sẽ biến thành lý do đẩy họ rời đi. Vậy nên, bạn hãy quan tâm tới vấn đề con người trước.
Tại sao startup nên phát triển nhân lực
Phần lớn công ty công nghệ đều hiểu rằng con người là tài sản quan trọng nhất của công ty. Khi khởi nghiệp, mọi người chỉ tập trung vào tuyển dụng và phỏng vấn để xây dựng đội ngũ nhân lực tài năng và chỉ dừng lại ở đó. Dưới đây là 4 lý do bạn không nên làm vậy:
- Năng suất lao động – bạn muốn nhân viên của mình làm việc năng suất? Vậy hãy đào tạo họ làm việc năng suất.
- Quản lý hiệu suất làm việc – khi quản lý hãy đưa ra mục tiêu rõ ràng trong suốt quá trình đào tạo. Có như thế mới theo dõi và quản lý được hiệu suất công việc.
- Quản lý sản phẩm – khi cả một nhóm cùng làm việc về một sản phẩm, bạn nên đào tạo tất cả thành viên trong nhóm đi đến mục tiêu cuối cùng. Có như vậy, tất cả thành viên mới phối hợp với nhau ăn ý.
- Giữ chân nhân viên – một trong những lý do chủ yếu khiến một người rời bỏ công việc của mình đó là họ thấy mình không được hướng dẫn đầy đủ và có cơ hội phát triển bản thân, họ không được học hỏi hay phát triển kĩ năng mới và không nhận được bất kỳ đánh giá, nhận xét nào để cải thiện bản thân.
Tại sao khó có thể đem nhân viên công ty lớn về làm việc tại công ty nhỏ
Bạn nên nhớ rằng công việc của một nhân viên tại công ty lớn rất khác so với ở công ty nhỏ. Khi làm việc tại công ty khởi nghiệp, không có điều gì có thể xảy ra nếu bạn không tự hô biến nó xảy ra. Trong những ngày đầu, bạn phải nghĩ ra cả chục sáng kiến nếu không công ty sẽ chết. Nếu bạn không thực sự nỗ lực, công ty sẽ ngừng hoạt động. Trái lại, công việc tại công ty lớn luôn sẵn có. Bạn chỉ việc ngồi đó mà làm mà thôi.
Khi bạn thuê một nhân viên từ công ty lớn vào làm việc tại công ty bạn, sẽ có hai rủi ro:
- Không phù hợp nhịp độ công việc – khi nhân viên của bạn đã quen đợi email, điện thoại và cuộc họp được lên lịch sẵn thay vì ra khỏi văn phòng và tự tạo ra những công việc đó.
- Không phù hợp về kỹ năng – kỹ năng làm việc tại công ty lớn thường tập trung vào kỹ năng ưu tiên, thiết kế tổ chức, cải thiện quy trình, đưa ra quyết định khó khăn, v.v. Nhưng ở công ty non trẻ, chẳng có quy trình nào sẵn có ở đó để bạn cải thiện. Bạn cần rất nhiều kỹ năng khác.
Để tránh tình trạng này xảy ra, bạn nên lọc ứng viên ngày trong vòng phỏng vấn. Đồng thời, làm rõ với ứng viên trong lúc phỏng vấn. Bạn nên đảm bảo quá trình chuyển giao môi trường từ công ty lớn sang công ty nhỏ diễn ra trơn tru và luôn trao đổi thẳng thắn, cởi mở với nhân viên.
Thuê nhân viên: Nếu bạn chưa bao giờ làm công việc đó, làm thế nào để tuyển dụng được người tài?
Phải biết chính xác bạn đang muốn gì. Hãy nhìn và cảm nhận. Tìm kiếm người tài giữ một rừng ứng viên. Đánh giá cả điểm yếu thay vì chỉ tập trung vào điểm mạnh.
Hãy viết ra quy trình để tìm ra được người phù hợp. Viết ra điểm mạnh bạn đang kiếm tìm ở ứng viên và điểm yếu bạn có thể chấp nhận được. Sử dụng tiêu chí này làm nền tảng cho quá trình tuyền dụng. Xây dựng hệ thống câu hỏi giúp bạn kiểm tra tiêu chí này. Thành lập nhóm phỏng vấn, những người có thể giúp bạn thực hiện quá trình này. Bên cạnh đó, kiểm tra chéo với người giới thiệu ứng viên. Cuối cùng, tự đưa ra quyết định. Hãy tự quyết định, tuyển dụng người mà BẠN nghĩ phù hợp nhất.
Khi nhân viên không hiểu quản lý
Quản lý rất dễ bị hiểu lầm. Để tránh điều đó, bạn nên hiểu rằng, tất cả những điều bạn làm đều tác động đến hành vi của nhân viên. Một khi bạn xác định được kết quả bạn muốn, bạn nên kiểm tra xem việc làm của bạn có tác động tới nhân viên như ý bạn không. Nếu không, nó sẽ gây ra phản ứng ngược. Điều này còn tệ hơn tình huống khó khăn bạn đang cố gắng giải quyết.
Đảm bảo chất lượng quản lý
Một đội ngũ nhân sự tốt là một đội ngũ sẽ hỗ trợ, đo lường và giúp cải thiện đội ngũ quản lý của bạn. Để có được nhân sự tốt, bạn cần lưu ý một vài điều dưới đây:
- Trở thành một nhà ngoại giao thực thụ – chẳng ai thích một kẻ ba hoa và không có một đội ngũ nhân sự nào có thể làm việc hiệu quả nếu không được cấp trên tin tưởng.
- Kiến thức về nhân sự – lương bổng, quyền lợi, quy tắc tuyển dụng, v.v đều thay đổi rất nhanh. Trưởng phòng nhân sự cần nắm rõ lĩnh vực nhân sự và bắt kịp xu thế phát triển mới nhất.
- Nâng cao năng lực để trở thành cố vấn tin cậy của CEO – Sẽ chẳng còn gì ý nghĩa nếu CEO không ủng hộ trưởng phòng nhân sự đảm bảo chất lượng của đội ngũ quản lý.
- Hiểu những điều chẳng bao giờ được nói ra – khi chất lượng quản lý đi xuống, nhân viên bình thường sẽ không nói ra bất kì điều gì nhưng những nhân viên am hiểu sẽ nói cho bạn biết công ty đang trượt dốc. Bạn cần một người như thế.
Quan tâm tới vấn đề có thể xảy ra
Khi một công ty lớn mạnh, nó sẽ thay đổi. Dù cho bạn có xây dựng văn hóa công ty, giữ tinh thần làm việc thì công ty bạn sẽ không thể như khi có 10 nhân viên. Tuy nhiên điều đó không có nghĩa công ty bạn không thể trở thành một môi trường làm việc tốt khi số lượng nhân viên tăng lên 1.000, 10.000 hay 100.000 nhân viên. Nó chỉ khác đi mà thôi. Chấp nhận việc công ty sẽ thay đổi và nắm bắt cơ hội để giữ mọi thứ đi đúng hướng.
Hạn chế tối đa mâu thuẫn trong công ty
Đầu tiên, tuyển dụng người có cùng tham vọng. Tham vọng ở đây là tham vọng cho thành công của công ty chứ không chỉ cho cá nhân nhân viên. Thứ hai, xây dựng quy trình nghiêm ngặt cho những mâu thuẫn có thể phát sinh và đừng lạc lối trong các hoạt động đánh giá năng lực, lương bổng, thăng chức. Những hoạt động này đều dễ gây mâu thuẫn. Là một CEO, bạn phải hiểu được tác động của từng lời nói, hành động của mình. Sẽ thật tốt nếu bạn cởi mở, đồng cảm với nhân viên, nhưng hãy luôn cẩn trọng tránh khuyến khích phản ứng tiêu cực.
Danh hiệu và việc thăng chức
Tại sao lại nói đến danh hiệu/chức vụ ở đây? Nhân viên nào cùng đều muốn một danh hiệu, hay chức vụ bởi họ cần biết mình là ai, mình đang làm gì. Có thể bạn nghĩ rằng tập trung vào thăng chức và chức vụ đang quá đề cao hình thức. Nếu không suy nghĩ quy trình thăng chức thấu đáo, nhân viên của bạn sẽ ám ảnh bởi sự bất công. Nếu bạn xây dựng quy trình cẩn thận, không ai khác ngoài bạn sẽ dành nhiều thời gian để nghĩ về danh hiệu “Nhân viên của tháng”.
Xây dựng văn hóa công ty
Văn hóa công ty không tạo nên công ty. Trên thế giới, có rất nhiều công ty với văn hóa tuyệt vời nhưng vẫn phá sản. Vậy tại sao chúng ta phải quan tâm tới nó?
- Văn hóa công ty giúp bạn đạt được mục tiêu được nói đến phía trên.
- Khi công ty tăng trưởng, văn hóa công ty sẽ giúp bạn bảo vệ giá trị cốt lõi, biến công ty bạn thành nơi làm việc đáng mơ ước và giúp nó vận hành tốt hơn trong tương lai.
- Sau khi bạn cùng đội ngũ của mình xây dựng công ty thành công, chính văn hóa công ty giữ chân bạn cùng nhân viên tiếp tục làm việc.
Chuyển nghĩa bởi Tạ Hương Thảo – Điều phối các chương trình nâng cao năng lực tại KisStartup“.
Nguồn: Paul Minors
“KisStartup nhận ra rằng, việc đọc cả một cuốn sách dài với những founder của startup là điều không khả thi. Vì vậy, cần có một cách tóm tắt hiệu quả hơn chỉ là giới thiệu sách, một tóm tắt đủ cẩn thận với độ dài vừa phải, với những thông điệp quan trọng. Được mentor Phan Đình Tuấn Anh của SME Mentoring 1:1 giới thiệu, chúng tôi đã tìm được địa chỉ có những cuốn sách được tóm tắt và giới thiệu một cách cẩn thận tại Paul Minors. Sau khi được Paul cho phép, chúng tôi lựa chọn cuốn sách phù hợp nhất với khởi nghiệp, đội nhóm của KisStartup tìm đọc các cuốn sách nguyên gốc để đảm bảo chắc chắn một lần nữa cuốn sách phù hợp với các khởi nghiệp và chuyển nghĩa sang tiếng Việt. Trong suốt 2018, chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu với bạn những cuốn sách này và chia nhỏ theo từng phần để phù hợp thời lượng đọc của bạn tối đa 5 phút mỗi lần.
The Hard Thing about Hard things là cuốn đầu tiên chúng tôi giới thiệu bởi chúng tôi thấy ở đó sự đồng cảm với những khởi nghiệp, những câu chuyện không bao giờ cũ về con người và thái độ ứng xử với startup và những con người trong tổ chức vốn sinh ra để đi tìm kiếm những mô hình kinh doanh mới đầy thách thức nhưng không ít cám đỗ. Khởi nghiệp nhiều khó khăn và đòi hỏi những nỗ lực phi thường. Ben Horowitz đưa ra những thông điệp cô đọng, chỉ ra những điều cần thiết khi đôi khi ta lãng quên. Khi đọc nó, tôi nhận ra một điều, văn hóa doanh nghiệp có lẽ cũng hình thành từ sự trưởng thành của người sáng lập khởi nghiệp sáng tạo từ vai trò một sáng lập viên – startup founder- thành người sở hữu một doanh nghiệp sáng tạo giá trị – business owner.
Cuốn sách được đồng nghiệp của tôi tại KisStartup – Tạ Hương Thảo – Điều phối các chương trình nâng cao năng lực tại KisStartup” chuyển nghĩa. Tôi hy vọng bạn cũng như tôi tìm được giá trị từ cuốn sách này. Đúng như tác giả của cuốn sách Ben Horowitz nói: “Cái khó không phải là đặt ra những mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo. Cái khó chính là việc bạn phải sa thải nhân viên khi bạn không thực hiện được những mục tiêu lớn ấy“. Làm thế nào để cùng nhau xây dựng tầm nhìn, trở thành một CEO theo đúng nghĩa và duy trì được sự kiên định trên con đường sáng tạo giá trị, hãy cùng đọc, khám phá và thực hành“. Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup
Khởi nghiệp - Đổi mới sáng tạo trong tập đoàn, KIẾN THỨC CHO GIẢNG DẠY KHỞI NGHIỆP & ĐỔI MỚI SÁNG TẠO, KIẾN THỨC CHO STARTUP, Sách khởi nghiệp, Tư duy khởi nghiệp
