Mô hình phát triển cộng đồng Mentoring cho các cơ sở ngoài trường đại học

20/07/18 10:07:25 Lượt xem:

MÔ HÌNH PHÁT TRIN CNG ĐNG MENTORING CHO NHNG CƠ S NGOÀI TRƯNG ĐẠI HỌC

Nguyễn Đặng Tuấn Minh - Nguyễn Đặng Tuấn Minh – Quản lý SME Mentoring 1on1 Hà Nội thuộc SME Mentoring 1on1; 

Tham luận tại Hội thảo Kết nối Hệ sinh thái khởi nghiệp sáng tạo Hà Nội

Mentoring là gì?
Mentoring (tạm dịch là cố vấn) thường được hiểu là mối quan hệ giữa một người nhiều kinh nghiệm (mentor) hỗ trợ một người ít kinh nghiệm hơn (mentee) nhằm phát triển bản thân, đạt được mục tiêu và/hoặc hoàn thiện những kỹ năng trong cuộc sống. Trên thực tế, mentoring là một mối quan hệ đặc biệt, tự nguyện giữa hai bên và phi lợi nhuận. Để tham gia mối quan hệ này, cả hai bên cần thật sự nhận thức được, việc trở thành cố vấn/người được cố vấn là có ích cho mình. Mối quan hệ mentoring, khác với mối quan hệ huấn luyện, đào tạo, là mối quan hệ lâu dài và dựa trên nền tảng tôn trọng và chia sẻ và tự nguyện của cả hai. 
Trên thế giới, các doanh nhân thành công phần lớn đều có cho mình một mentor và đều trở thành một mentor. 
Động lực của người trở thành mentor thông thường là:
-    Học hỏi từ thế hệ trẻ
-    Chia sẻ và lắng nghe để giúp đỡ phát triển những người trẻ
-    Rèn luyện bản thân về khả năng lãnh đạo và gây ảnh hưởng tích cực đến người khác
-    Mong muốn đóng góp và trả lại cho cộng đồng những giá trị tốt đẹp
Động lực của người đi tìm kiếm một mentor thông thường là:
-    Học hỏi từ những người có nhiều kinh nghiệm đi trước
-    Lắng nghe những ý kiến phản biện hoặc những câu hỏi có ích để suy nghĩ về vấn đề của mình 
-    Phát triển mạng lưới và xây dựng quan hệ 
Tại sao cần phát triển văn hóa mentoring trong kinh doanh ?
Một cộng đồng yếu là một cộng đồng không có sự tương trợ và học hỏi lẫn nhau. Mentoring chính là một văn hóa giúp phát triển một cộng đồng có tính tương trợ cao, học hỏi lẫn nhau và sẵn sàng chia sẻ. Kinh doanh không chỉ có cạnh tranh mà trên thực tế, sự học hỏi, tương trợ lẫn nhau luôn là điều cần thiết. Bất kỳ một chủ doanh nghiệp nào cũng cần rèn luyện khả năng lãnh đạo. Trên thực tế, mentoring chính là hoạt động giúp gia tăng kỹ năng và tầm ảnh hưởng của người lãnh đạo cao nhất. 
Trên thế giới, văn hóa mentoring phát triển rất mạnh mẽ ở Mỹ. Chúng ta từng nghe đến những cặp mentor- mentee nổi tiếng như: 
-    Steve Jobs và Mark Zuckerberg
-    Christian Dior và  Yves St. Laurent
-    Warren Buffett và Bill Gates
Những mối quan hệ đó luôn được chính các mentor và mentee ngợi ca nhờ những câu hỏi, những trải nghiệm đặc biệt mà họ có. Steve Jobs là mentor của Mark Zuckerberg và bản thân ông cũng có nhiều mentor cho mình, một trong những người mentor của Steve Jobs (sáng lập viên & CEO Apple) là Thiền sư Kobun Chino Otogowa. Ảnh hưởng của vị Thiền sư này lên Steve Jobs có thể thấy rõ qua triết lý tối giản trong các thiết kế của sản phẩm Apple. Thiền sư Kobun Chino Otogowa hiện diện ở những sự kiện quan trọng mang tính cá nhân trong cuộc đời Steve Jobs. Mối quan hệ giữa hai bên kéo dài hơn 20 năm đến khi Thiền sư Kobun Chino Otogowa qua đờ i.
Trên thực tế, mentoring đã trở thành một xu thế không thể cưỡng lại trên thế giới, từ các tổ chức lớn hay nhỏ đều nên tận dụng việc xây dựng văn hóa mentoring để phát triển tổ chức của mình. 
Về khía cạnh xây dựng và phát triển doanh nghiệp:
Một nghiên cứu đăng trên Forbes (2017) cho thấy: Có một mentor tốt là nhân tố chính để gia tăng mức độ gắn kết với công ty đối với thế hệ Y (còn gọi là Millennials - những người sinh ra trong giai đoạn từ đầu thập niên 1980 đến đầu thập niên 2000). Thế hệ Y, có xu hướng ở lại doanh nghiệp dài hơn 5 năm gấp đôi nếu họ có một mentor (68%) so với nhóm không có mentor (32%) . Nếu không phát triển văn hóa mentoring, các doanh nghiệp có nguy cơ mất người giỏi. Đó cũng là một trong những lý do khiến bản thân các lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp nên trở thành mentor để từ đó phát triển văn hóa mentoring trong tổ chức của mình. Chính vì vậy, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có những lợi ích sau:
-    Là một bằng chứng với người lao động rằng công ty thực sự quan tâm đến họ, đến sự phát triển và lắng nghe câu hỏi của họ
-    Tạo sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp 
-    Nâng cao sự hài lòng của người lao động với doanh nghiệp. Điều này đúng với cả những người được trở thành mentor và có một mentor
-    Đây có thể là cách tiết kiệm nhất để giúp công ty gia tăng sự hài lòng của các nhân viên. 
Về khía cạnh xây dựng và phát triển cộng đồng doanh nhân vững mạnh của một cộng đồng, tổ chức và một quốc gia 
Sự phát triển văn hóa mentoring giúp các thế hệ doanh nhân có sự gắn kết và kế thừa tương trợ lẫn nhau. Những doanh nhân lớn trên thế giới đều trở thành mentor bởi họ coi đó là cơ hội học hỏi từ những doanh nhân trẻ đồng thời đóng góp vào sự phát triển của thế hệ doanh nhân mới. Những doanh nhân tham gia mentoring cũng là cách để họ tìm kiếm những mô hình kinh doanh mới, những giá trị của tương lai, những cơ hội đầu tư mới. Tổng kết của Jeff Hoffman, một trong số những tỷ phú của thế giới từng tổng kết, một doanh nhân trở thành mentor vì (1) Niềm tự hào dân tộc: Tất cả các doanh nhân đều có khát vọng cống hiến cho đất nước, giúp đỡ những doanh nhân trẻ chính là tương lai của đất nước và trở thành mentor cho những người này là cách xây dựng một tương lai tốt đẹp hơn; (2) Học tập và trau dồi: Là doanh nhân thành đạt không có nghĩa là chúng ta biết hết mọi thứ. Việc trở thành một cố vấn chính là cách học tập nhanh nhất từ thế hệ trẻ. Đó là động lực của những doanh nhân luôn muốn mình học thêm những điều mới mẻ; (3) Thấy trước những điều vĩ đại của tương lai: Việc trở thành một cố vấn là chuẩn bị để mình hòa nhập với dòng chảy thời đại và thậm chí có thể trở thành một phần của điều vĩ đại trong tương lai  . 
Bản thân các doanh nhân trẻ cũng rất cần mentor vì những lý do sau đây  :
Là kinh doanh phải trải qua những giai đoạn đầy khó khăn, chủ doanh nghiệp đôi khi không cần tìm người trả lời câu hỏi giúp mình, mà cần những người đặt câu hỏi hay, có ích cho doanh nghiệp. 
Khởi nghiệp cần Mentor vì các chủ doanh nghiệp thực sự cần một ai đó cùng họ định hướng, giữ được ngọn lửa nhiệt huyết, một người bạn không bao giờ phán xét khi họ làm sai, một người chỉ nêu câu hỏi để họ tự định hướng lại cuộc đời và sự nghiệp của mình  .
Những mô hình mentoring phổ biến trên thế giới trong lĩnh vực kinh doanh
Trên thế giới phổ biến 5 mô hình mentoring trong kinh doanh mà tùy theo đặc thù của ngành nghề, lĩnh vực, động cơ, các tổ chức khác nhau có thể theo đuổi những mô hình mentoring khác nhau (theo Management-mentors) .
1.    Mô hình mentoring 1:1
Là loại hình phổ biến nhất theo đó, một mentor sẽ được ghép cặp với một mentee. Đây cũng là loại hình được ưa thích hơn cả vì nó giúp cả hai bên cùng trưởng thành và phát triển mối quan hệ cá nhân, cho phép hỗ trợ những người được cố vấn phát triển cá nhân tốt dựa trên sự hỗ trợ cá nhân của mentor. Điểm hạn chế nhất của mô hình này chính là số lượng có hạn những mentor có khả năng cam kết cao, và hỗ trợ mentee tối đa. Những cặp mentor-mentee nổi tiếng nêu ở trên đều là những nhóm theo đuổi mô hình mentoring 1:1. Với mô hình này, việc có một người quản lý chương trình là điều rất cần thiết. 
2.    Mô hình mentoring dựa trên nguồn lực
Là mô hình có khá nhiều đặc điểm giống với mô hình mentoring 1:1. Điểm khác biệt duy nhất  là mentor và mentee không được phỏng vấn và ghép cặp bởi một người quản lý chương trình mentoring. Thay vào đó, các mentor đồng ý đưa tên tuổi mình vào danh sách những mentor thuộc chương trình và mentee có thể tự lựa chọn. Mentee sẽ là người tự nguyện lựa chọn, tự quyết định và đề xuất lộ trình bằng cách đề nghị mentor tự nguyện giúp đỡ. Mô hình này mục tiêu chính là huy động nguồn lực tự nguyện của các mentor và mentee có thể khai thác nguồn lực đó bằng cách chủ động liên hệ và xin hỗ trợ của mentor. Do không có sự hỗ trợ nhiều và mang tính tổ chức cao nên hạn chế chính là sự lệch pha giữa mentor và mentee. 
3.    Mô hình mentoring theo nhóm
Mentoring theo nhóm là mô hình đòi hỏi một mentor phải làm việc với từ 4-6 mentee một lúc. Cuộc gặp diễn ra 1-2 lần/tháng và để thảo luận về các chủ đề khác nhau. Kết hợp giữa cố vấn từ những người có kiến thức chuyên môn với việc học cùng lúc từ những bạn bè trong nhóm, người mentor và các thành viên trong nhóm hỗ trợ lẫn nhau để học và phát triển những kỹ năng, kiến thức cần thiết.  Điểm khó của mô hình mentoring này chính là việc duy trì cuộc gặp gỡ thường xuyên cho cả nhóm. Mentoring theo nhóm cũng khó giúp xây dựng quan hệ cá nhân. Một số vườn ươm hoặc chương trình tăng tốc hoặc nhóm các doanh nghiệp cùng ngành nghề có thể tận dụng mô hình mentoring này để khai thác thế mạnh của các mentor thành công trong ngành và chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng với các doanh nghiệp trẻ hơn (các mentee). 
4.    Mô hình mentoring dựa trên đào tạo
Mô hình này gắn bó trực tiếp với một chương trình đào tạo. Một mentor sẽ được giao làm việc với một mentee và trực tiếp giúp mentee này phát trienr một kỹ năng nghề nghiệp cụ thể được dạy trong chương trình. Mentoring dựa trên đào tạo là mô hình ít được áp dụng vì nó tập trung vào một môn học cụ thể và không giúp mentee phát triển được toàn diện kỹ năng. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, 
5.    Mô hình mentoring cho cấp quản lý/điều hành
Đây là mô hình mang tính “áp đặt” từ trên xuống nhưng lại là cách hiệu quả nhất để xây dựng và nuôi dưỡng một văn hóa mentoring trong một tổ chức. Nó cũng giúp phát triển kỹ năng và kiến thức về mentoring trong một tổ chức nhanh nhất. Mô hình này vô cùng hấp dẫn với các tổ chức đang muốn xây dựng một văn hóa tương trợ trong doanh nghiệp và giữ chân người giỏi, giúp hạn chế chảy máu chất xám ra bên ngoài. Theo đó, mọi nhân viên/quản lý/điều hành trong tổ chức có thể tìm đến một mentor ở cấp cao hơn, không nhất thiết cùng phòng ban, để xây dựng mối quan hệ và học hỏi từ người đó. Mô hình này cũng phù hợp với các tổ chức, doanh nghiệp quy mô lớn nhỏ. Tuy nhiên, thất bại của mô hình trong các tổ chức cũng có thể là do sự áp đặt chủ quan của người quản lý thiếu hiểu biết và trải nghiệm về mentoring. 

Phát triển cộng đồng mentor bắt đầu từ đâu?
Mentoring là một văn hóa vì vậy, để xây dựng một cộng đồng để nuôi dưỡng văn hóa cần thời gian, nỗ lực từ nhiều phía trong đó. 
Từ những kinh nghiệm triển khai hoạt động mentoring tại Hà Nội với mô hình mentoring 1:1 và từng triển khai những hoạt động mentoring dựa trên đào tạo và những quan sát trong thời gian vận hành vừa qua của những chương trình mentoring, chúng tôi nhận thấy, với khu vực ngoài trường đại học cần có cách tiếp cận theo một số bước lớn sau để có một mô hình đủ độ mở, linh hoạt, có khả năng điều chỉnh nhanh nhưng đảm bảo chất lượng. 
Thực chất, mọi chương trình mentoring cần xác định chính xác mô hình mình theo đuổi, điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực hiện tại để lựa chọn mô hình phù hợp. Để xác định được mô hình, cần xem xét đến điểm khởi đầu phải là những hạt giống trong cộng đồng doanh nhân sẵn sàng trở thành những mentor, có khả năng cam kết cao. Dưới đây là một số công việc một tổ chức đều nên cân nhắc:
-    Lựa chọn một mô hình phù hợp nhất với đặc thù ngành và tổ chức cũng như nguồn lực hiện tại của mình. Mô hình hoàn toàn có thể thay đổi và hoặc điều chỉnh theo thời gian
-    Khuyến khích các nỗ lực tự phát từ những cá nhân trong tổ chức tìm kiếm một mentor và từ đó nhân ra thành mô hình mentoring cho tổ chức để đảm bảo tính bền vững và đi ra từ nhu cầu thực tế của các cá nhân trong tổ chức chứ không phải là mệnh lệnh mang tính hành chính. 
-    Bắt đầu từ một quy mô nhỏ mang tính thử nghiệm để kiểm chứng nhu cầu và tính hiệu quả của chương trình
-    Có người quản lý và những quy định của chương trình thành văn bản. Hơn cả, chương trình cần phải có những triết lý và nhắm đến những đối tượng phục vụ cụ thể
Một số sai lầm thường gặp phải khiến các chương trình mentoring không hiệu quả:
-    Không xác định rõ ràng đối tượng phục vụ (mentee) hoặc mục đích của chương trình (có ích với mentor/mentee ở khía cạnh nào) 
-    Không định vị cụ thể mô hình chương trình mentoring mình đang theo đuổi và mục tiêu của mô hình là gì. Sự phối hợp lẫn lộn giữa các mô hình dẫn đến sự chồng chéo trong quản lý hoặc rất lỏng lẻo về quản lý, lãng phí nguồn lực và tạo ra sự hoang mang cho các bên tham gia (cả mentor và mentee) 
-    Xuất phát từ mong muốn chủ quan của lãnh đạo và mệnh lệnh hành chính để triển khai chương trình mentoring trong tổ chức khi người quản lý/lãnh đạo chưa thực sự trải nghiệm việc trở thành một mentor và/hoặc mentee
-    Tập trung vào đào tạo kỹ năng trở thành mentor và mentee mà không tập trung vào nhận thức và kỳ vọng và phân tích kỹ đặc thù mô hình mình/tổ chức mình theo đuổi
-    Đào tạo mentor/mentee nhưng không có sự hỗ trợ để xây dựng mối quan hệ đó một cách bền vững cũng như áp dụng mô hình mentoring dựa trên nguồn lực (nêu trên) nhưng không có các hoạt động giám sát hỗ trợ, điều chỉnh nên mối quan hệ mentor-mentee không phát triển bền vững 
-    Lạm dụng nền tảng công nghệ thái quá cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến khó xây dựng mối quan hệ giữa mentor và mentee lâu dài. Công nghệ chỉ nên là công cụ mang tính xúc tác và hỗ trợ. 
-    Tập trung vào phát triển cộng đồng những mentor có tên tuổi, làm chủ những doanh nghiệp lớn nhưng lại quá bận rộn và không cam kết cao tham gia chương trình, và không thực sự đóng góp gì cho sự phát triển của bản thân và mentee. 
Tài liệu tham khảo: 

  http://www.thesaigontimes.vn/142578/Mentor-va-Mentee-%E2%80%93-don-gian-...

  https://www.forbes.com/sites/meghanbiro/2017/01/27/make-2017-the-year-to...

  http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Gia-tri-nhat-voi-startup-la-duoc...

  http://www.thesaigontimes.vn/165278/Tai-sao-startup-can-mentor.html

  http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Mentor-trong-khoi-nghiep-Hon-ca-...
  https://www.management-mentors.com/about/corporate-mentoring-matters-blo...
 

Tác giả: 
Nguyễn Đặng Tuấn Minh – Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

Tin tức liên quan